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n 2024, los capitalistas de riesgo invirtieron más de 200 mil millones de dólares en startups estadounidenses. En promedio, estos inversionistas obtienen alrededor de un 12% de retorno sobre sus inversiones. Sin embargo, el 95% de esos retornos son generados por solo el 5% de los inversionistas. ¿Qué se necesita para convertirse en un capitalista de riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones obtienen la mayor parte de las ganancias?

La clave puede estar en desarrollar una tesis de inversión eficaz. A grandes rasgos, una tesis de inversión es simplemente una lista de afirmaciones que brindan una perspectiva clara, concisa y accionable sobre una oportunidad de inversión en un sector determinado.

Es importante destacar que no todas las inversiones que han tenido éxito pueden considerarse rentables. En el mundo del capital de riesgo, no se espera que los rendimientos sigan una distribución normal. Por el contrario, en una firma de capital de riesgo exitosa, se espera que la mayoría de las inversiones fracasen, mientras que solo unas pocas deben generar hasta 50 veces el dinero invertido. Por lo tanto, una tesis de inversión eficaz es aquella que articula la creencia de que una inversión no solo dará resultados positivos, sino que ofrecerá retornos extraordinarios, el sello distintivo del capital de riesgo exitoso.

Entonces, ¿cómo pueden los capitalistas de riesgo desarrollar una tesis de inversión de este tipo? A través de mi trabajo con más de 40 empresas del portafolio como presidente de la firma de capital de riesgo corporativo TDK Ventures, he definido un enfoque de cuatro pasos para ayudar a cualquier inversionista a crear una tesis de inversión ganadora. Ciertamente, este enfoque no es el único posible. Sin embargo, hemos iterado este proceso continuamente durante los últimos cinco años en TDK Ventures, mejorándolo y simplificándolo hasta llegar a la esencia de lo más importante, y hemos comprobado que ha sido eficaz para nosotros.

Tenga en cuenta que, en este artículo, mi enfoque está únicamente en las tesis de inversión específicas de un sector. Aunque se ha publicado mucho sobre cómo definir una tesis de inversión general para un fondo de capital de riesgo, este artículo explora cómo los inversionistas pueden evaluar oportunidades específicas dentro de un segmento de mercado o sector de inversión. En otras palabras, si una tesis a nivel de fondo es como elegir en qué mar pescar, una tesis específica del sector es como decidir qué pez atrapar y qué herramientas usar dentro de ese mar.

De hecho, estas buenas prácticas nos han ayudado a identificar varias tesis que terminaron generando resultados positivos. Hemos utilizado este enfoque exacto para analizar todas nuestras oportunidades de inversión potenciales en los últimos dos años.

Estos son los cuatro pasos que utilizamos para definir estas tesis de inversión:

1. Identifique lo que usted sabe.

Definir lo que usted sabe establece la base de su tesis de inversión. El primer paso es identificar los hechos bien conocidos sobre una oportunidad dentro de un sector específico.

Pregúntese:

— ¿Cuál es el estado actual del mercado?

— ¿Cuál es el estado actual de las tecnologías relevantes?

— ¿Qué regulaciones o políticas vigentes rigen este sector?

— ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los nuevos participantes?

Es importante recalcar que esto no se trata únicamente de definir todas las razones por las cuales una inversión es una buena idea. También es esencial reconocer las limitaciones clave de una posible tesis de inversión. Los aspectos negativos conocidos que probablemente enfrentará son tan relevantes como el potencial positivo, por lo que es vital ser consciente de ambos desde el principio.

2. Identifique lo que usted no sabe.

A continuación, es importante identificar lo que no se sabe para refinar su tesis de inversión.

Por ejemplo:

— ¿Qué incertidumbres existen sobre las condiciones futuras del mercado, y en qué medida sus suposiciones podrían resultar incorrectas?

— ¿Qué cambios regulatorios predice que pueden (o no) ocurrir?

— ¿De qué manera los datos en los que se basa pueden estar incompletos o desactualizados?

— ¿Existen circunstancias en las que sus creencias podrían no mantenerse firmes, como un cambio en el mercado o un conflicto geopolítico?

Estos tipos de incertidumbre son de esperarse, pero pueden afectar significativamente su tesis de inversión, y solo podrá anticiparse a ellas si está dispuesto a admitir que existen.

De hecho, no importa cuán confiado esté de su tesis de inversión, inevitablemente contendrá elementos desconocidos. En lugar de esconder estos riesgos y suposiciones bajo la alfombra, es esencial reconocer las posibles deficiencias de su tesis. Compartir abiertamente lo que no se sabe ayuda a su equipo a entender su postura, permite una retroalimentación de mayor calidad y refuerza su credibilidad al demostrar humildad y honestidad intelectual.

3. Detalle lo que usted cree.

Una vez identificados los aspectos conocidos y desconocidos, puede empezar a definir las creencias fundamentales que, si se demuestra que son correctas (total o parcialmente), le permitirán obtener retornos extraordinarios.

Aquí también puede documentar cómo cree usted que será capaz de aportar valor. Después de todo, el capital de riesgo no se trata solo de lograr retornos excepcionales y obtener ganancias. Una tesis de inversión eficaz también considera las fortalezas únicas del inversionista (su “superpoder”) y se enfoca en áreas en las que el capitalista de riesgo tiene una capacidad especial y única para aportar valor y contribuir a generar esos retornos.

4. Identifique lo que usted necesita ver para invertir.

Finalmente, con base en los conocimientos obtenidos en los tres pasos anteriores, defina claramente los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que una empresa debe cumplir para justificar una inversión en ese sector. En otras palabras: A la luz de todo lo que usted sabe, no sabe y cree sobre esta oportunidad de inversión, ¿qué debe ofrecer una empresa en este sector para estar en posición de convertirse en líder de mercado?

Y recuerde: No todas las inversiones que parecen grandes oportunidades realmente lo son. Una vez que haya definido su tesis de inversión preliminar, es importante asegurarse de que esté respaldada por evidencia. No se base solo en suposiciones o intuiciones. Haga su investigación, cite sus fuentes y hable con la mayor cantidad posible de emprendedores para obtener una visión profunda del sector.

Con estos KPIs en mano, usted estará preparado para evaluar oportunidades de manera objetiva y asegurarse de que su tesis se alinee con la evidencia.

La única certeza en el capital de riesgo es la incertidumbre en sí misma. Nadie puede predecir el futuro, y ninguna estrategia de inversión es infalible. Los capitalistas de riesgo exitosos no rehúyen esta realidad, la aceptan. Al aplicar este marco de cuatro pasos, usted estará preparado para elaborar (y comunicar con claridad) una tesis de inversión que le ayudará no solo a identificar buenas inversiones, sino también oportunidades para aportar valor real y obtener retornos extraordinarios.

El panorama del capital de riesgo puede ser impredecible, pero al crear una tesis de inversión sólida, usted puede transformar la incertidumbre en oportunidad y posicionarse para liderar en el sector que elija.

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as fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son eventos muy esperados y de alto riesgo. Cuando son exitosas, son una de las formas más rápidas para que las organizaciones aceleren el crecimiento y aumenten los rendimientos para los accionistas. Pero cerrar un trato suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociaciones, debida diligencia y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no cumplen con las expectativas previas al acuerdo.

¿Por qué sucede eso? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos encontrado que, aunque la debida diligencia previa al acuerdo suele ser sólida, tiende a haber una falta de enfoque en las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo cual puede tener serias implicaciones negativas para el éxito del acuerdo. Para las empresas adquirientes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor del acuerdo como otros pasos más tradicionales del proceso de debida diligencia.

Nuestra investigación ha encontrado que, en general, los empleados adquiridos suelen sentirse infrautilizados, poco valorados, mal informados, y necesitados de apoyo y orientación para abordar los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sienten sin voz y tienen dificultades para adaptarse durante todo el proceso de adquisición, integración y más allá.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la debida diligencia y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados. Las organizaciones pueden brindar mejores experiencias a sus empleados adquiridos mediante el despliegue de evaluaciones culturales, la planificación de la integración cultural, la creación de una hoja de ruta, la capacitación de los líderes de nivel medio y la flexibilidad en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación cultural

Una evaluación cultural sólida debe incluir una encuesta a nivel de toda la organización, grupos focales en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizacional le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura debe priorizar durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

A las organizaciones puede parecerles abrumador diseñar estas evaluaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los cuales las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de esto, sugerimos observar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Esas son fortalezas de su cultura y áreas en las que deberá enfocarse.

Para definir los objetivos de su integración cultural analice los resultados de la evaluación, así como el contexto de su negocio y la estrategia de adquisición. ¿Apuntará a fusionar las culturas? ¿Asimilar una en la otra? ¿Conservar las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales?

Finalmente, si la integración se lleva a cabo a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en cómo las personas abordan la toma de decisiones y el cumplimiento de normas.

Diseñar un plan de integración cultural

A continuación, cree un plan para lograr sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y recursos que necesita para ejecutar efectivamente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación cultural.

Incluya formas de abordar las posibles áreas de actitud defensiva o resistencia que haya identificado hacia la empresa adquiriente y su cultura. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y «venda» el «por qué» detrás de su enfoque de una manera que resuene con los empleados de la empresa adquirida.

Crear un mapa del recorrido de la experiencia del empleado

Como parte de su plan de integración general, cree un mapa del recorrido del empleado, es decir, una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos durante los próximos 12 a 24 meses.

En nuestras observaciones de fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirientes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Mapear eso desde el principio le permitirá identificar puntos clave de contacto y puntos problemáticos para planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de recursos humanos que les ayudan a utilizar sus beneficios y los artículos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta credenciales de identificación. Pensar en el recorrido del empleado como parte del proceso más amplio de fusiones y adquisiciones le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como desactivar las credenciales antiguas antes de distribuir las nuevas. Algunos de estos elementos pueden parecer menores, pero cuando se omiten, causan estragos.

El mapa del recorrido también informará qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones presenciales en vivo. Si bien el soporte automatizado suele ser más rentable y escalable, el soporte en vivo y dirigido es mejor utilizado para preguntas sobre integración de sistemas, beneficios y toma de decisiones, especialmente cuando los temas involucrados son exclusivos del empleado.

Finalmente, al comunicarse con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que se mantendrá igual, y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos es que se les dice una cosa y luego cambia. Un mejor enfoque es simplemente admitir que aún no se conoce la respuesta. Actualice el mapa del recorrido con regularidad, a medida que disponga de nueva información.

Capacitar a los líderes de nivel medio

En nuestra experiencia, los gerentes de nivel medio en ambas organizaciones son clave para el éxito del proceso de integración cultural. Su personal se dirige a ellos con preguntas, y son ellos quienes deben traducir la visión general de la integración en esfuerzos cotidianos.

Proporcione a los líderes de nivel medio información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de manera consistente en las conversaciones de integración, y anímelos a responder a las preguntas y preocupaciones de sus equipos para presentarlas ante la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepararse para corregir el rumbo

Cualquier plan necesita ser flexible ante nueva información, y eso es particularmente cierto cuando se considera la experiencia del empleado en una situación de fusiones y adquisiciones. La rigidez frente a nueva información descubierta sobre la empresa adquirida puede señalar una falta de aprecio, perjudicando la moral de los empleados e impidiendo la productividad.

Finalmente, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará a través de la evaluación cultural y las reuniones periódicas con la gerencia media, distribuya encuestas rápidas a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia del empleado.

Si bien la mayoría de los empleados adquiridos anticipan tener que adaptarse a la cultura de la organización adquiriente, aún esperan poder aprovechar las fortalezas de su cultura de origen. Cuando las empresas adquirientes no logran comprender y apreciar plenamente la cultura y las personas de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirirla en primer lugar.