Supere el miedo a dar retroalimentación

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ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.

He aquí tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto.

1. La conversación de retroalimentación va a ser larga y tediosa.

Supongamos que tiene una buena relación laboral con un colega. Le importan sus perspectivas, y a él le importan las suyas. Además, cuando le ha dado retroalimentación en el pasado, la ha recibido sin defensas y ha hecho los cambios que solicitó.

¿Adivine qué? Es probable que esté trabajando con un “imán de retroalimentación”, es decir, alguien que acepta y actúa sobre la retroalimentación con facilidad. Cuando trabaja con un colega así, no necesariamente debe tener largas y tediosas conversaciones de retroalimentación. Podría dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el desempeño que está observando.

Por ejemplo, podría decir: “Noté que no pudo responder la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer”, y luego dejar de hablar. Si está trabajando con un imán de retroalimentación, es probable que reconozcan su error y ofrezcan su propio plan para remediarlo. Luego puede agradecerles por su proactividad y ofrecerse a estar disponible cuando lo necesiten.

2. Necesito hacer que la retroalimentación sea perfecta.

La mayoría de la retroalimentación sobre el desempeño es una combinación de aportes objetivos (observados a través de datos medibles, hechos y respaldados por evidencia verificable) y aportes subjetivos (influenciados por opiniones personales, sentimientos o experiencias). Esto significa que su empleado podría ver las cosas de manera diferente a la suya, y podría o no estar “en lo correcto” la primera vez.

La retroalimentación podría requerir más de una conversación cuando:

— La retroalimentación es matizada o compleja.

— No está seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quiere ayudarla a comprenderla.

— No está seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quiere escuchar realmente.

Una serie de conversaciones hará que la retroalimentación sea más fácil a corto plazo cuando pueda liberarse de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerla más fácil a largo plazo, cuando su colega comprenda que usted le dará la oportunidad de compartir su perspectiva.

3. Mi retroalimentación va a ser malinterpretada.

En mis talleres sobre dar y recibir retroalimentación efectiva, los participantes comparten regularmente sus preocupaciones de que herirán los sentimientos de la otra persona o la harán enojar. De hecho, su ansiedad sobre cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den retroalimentación útil, oportuna y directa.

Es comprensible que no quiera molestar a sus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a la retroalimentación están, en gran medida, fuera de su control. Si un empleado rechaza o acepta su retroalimentación depende de una serie de factores atenuantes que incluyen personalidad, contexto actual, experiencias de vida en general, antecedentes culturales y mucho más. Por lo tanto, aunque es útil saber que no puede “hacer” que alguien se sienta triste o enojado, necesita comprometerse a hacer que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.

Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que está observando y solicitando, nombrar el impacto, enfocarse en las fortalezas, desarrollar pasos accionables y entregar la retroalimentación con cuidado y curiosidad.