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ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

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Qué puede hacer como líder para ayudar a sus colegas que atraviesan tiempos liminales? ¿Y qué puede hacer para ayudarse a sí mismo? Un excelente punto de partida son tres preguntas básicas pero importantes:

1. ¿Qué valora?

Si se permite dar un paso atrás y dejar de lado los desafíos inmediatos, los periodos liminales pueden recordarle lo que más valora. Los acontecimientos que lo han empujado a esta fase, y sus sentimientos al respecto, son indicadores de lo que realmente le importa.

Considere este momento como una oportunidad para reconocer y afirmar sus valores, y para conocerse mejor a sí mismo. Una experiencia liminal le brinda la oportunidad de cuestionar sus propias suposiciones sobre cómo es (y cómo debería ser) el mundo, y de preguntarse si esas suposiciones aún le sirven.

2. ¿Dónde estamos?

Para algunos líderes, especialmente aquellos con una tendencia a la acción, la introspección puede parecer sospechosamente una distracción. Sin embargo, la introspección y la reflexión son vitales para los líderes en tiempos liminales. Sus colegas esperarán que usted les brinde la tranquilidad y claridad que tanto necesitan, una tarea que puede ser particularmente desafiante si las opiniones dentro de su organización están polarizadas.

3. ¿Cómo podemos avanzar?

Las personas tienden a adaptarse a la liminalidad prolongada, replegándose en la impotencia o cayendo en el cinismo. Pero esa es una tendencia contra la que los líderes deben luchar, porque quedarse “atrapados” en una experiencia liminal no beneficia a nadie.

Como líder, debe proporcionar a sus colegas límites a los que puedan aferrarse a medida que desarrollan confianza en sí mismos y seguridad sobre el futuro.

Enfoque en lo fundamental

Cuando parece que todo está cambiando, es útil concentrarse en las cosas que permanecen iguales, las cosas que necesitan nuestra atención y en las que podemos marcar una diferencia tangible. Puede comenzar con estas tres acciones.

1. Dar un paso atrás y hacer un balance

Es fácil distraerse con el desafiante contexto económico, social y geopolítico en el que operan actualmente las organizaciones. Sin embargo, no olvide aprovechar estos momentos para reflexionar en dónde se encuentra ahora exactamente y a dónde quiere llegar. ¿Cómo puede reafirmar el propósito central de su organización (y el de todas), que es ofrecer un servicio o producto que sus clientes valoren y proporcionar un entorno al que la gente quiera pertenecer?

2. Fortalecer los vínculos

Las organizaciones existen para reunir a personas con diferentes habilidades y conocimientos con el fin de realizar actividades que no pueden ejecutarse actuando de manera individual. Aprendemos a colaborar con colegas que quizá no nos agraden (o que incluso no respetemos), especialmente porque necesitamos su ayuda para hacer el trabajo.

3. (Agárrese fuerte y) manténgase firme

“Agárrese fuerte” era lo que los marineros solían decirse durante una tormenta; en otras palabras, aferrarse a algo seguro para evitar ser arrastrado por la borda. Por su parte, “manténgase firme” era una instrucción para el marinero al mando, quien debía estar pendiente de la brújula para evitar desviarse del rumbo.

Ambas expresiones son útiles como metáforas en nuestro momento actual: En estos tiempos difíciles, los líderes deben asegurarse de que tanto ellos como sus colegas se mantengan firmes, y ellos mismos deben mantenerse fieles al rumbo.

En última instancia, la clave está en reconocer que, más allá de la ansiedad y la confusión inmediatas, las experiencias liminales pueden ser invitaciones a reflexionar, unirse y reorientarse, no simplemente a sentirse perdidos “en el mar”.

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lega un momento en el que casi todas las transformaciones organizacionales (incluso las exitosas) se desvían de su curso, y los líderes deben intervenir. Nos referimos a estas intervenciones (el momento en que un líder cambia de rumbo cuando un programa de transformación se ha desviado) como “puntos de inflexión”.

Los puntos de inflexión pueden surgir a raíz de cuestiones exógenas (como la inflación, la interrupción de la cadena de suministro o acontecimientos políticos), problemas con el modelo operativo (como la necesidad de cambiar la tecnología, la gobernanza o las formas de trabajar) o dinámicas humanas (como la confianza de los empleados en el cambio o su sentido de pertenencia).

Tal vez la ubicuidad de los puntos de inflexión no debería ser una sorpresa. Después de todo, cuando se lanza un programa de transformación, la organización se coloca en un espacio liminal entre un modelo operativo antiguo y uno nuevo (que aún no se ha implementado). Difícilmente será un proceso lineal.

Mientras tanto, debido a la volatilidad del mundo actual, es muy probable que la organización se vea afectada por una o más cuestiones externas, ya sea una pandemia, la interrupción de la cadena de suministro, hiperinflación, aumento de las tasas de interés o incertidumbre geopolítica. Todos estos sucesos han ocurrido en los últimos cinco años.

Este es el contexto interno y externo en el que se producen los puntos de inflexión, y el 80% de los ejecutivos que encuestamos coincidieron en que la forma en que navegan por un punto de inflexión (y la rapidez con la que intervienen) puede determinar si la transformación general continúa estancada o si acelera el rendimiento y mejora los resultados.

Comprender la energía emocional del equipo es fundamental para superar un punto de inflexión

Nuestra investigación se ha centrado en la transformación como un viaje emocional; y las emociones, en particular cuando son negativas, son el primer indicador de que una transformación se está desviando de su curso.

La energía emocional se refiere al estado de ánimo colectivo, el entorno y la intensidad de las emociones dentro de un grupo. Los cambios en la energía emocional de un grupo son graves y, a menudo, son una señal de un problema que podría requerir un punto de inflexión.

En nuestra investigación, identificamos cómo se produjo un cambio en la energía emocional en Applied Materials. La empresa se había embarcado en una transformación financiera mediante la automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés). El objetivo era optimizar los procesos financieros y liberar tiempo para que los miembros del equipo se centraran en tareas de mayor importancia. La empresa había contratado a uno de los principales proveedores de RPA del mundo para liderar la transformación.

Sin embargo, como ocurre con la mayoría de los programas, no salió exactamente como estaba previsto, y el responsable de la transformación se percató de los problemas que surgían con este proveedor desde el principio. Más tarde reflexionó:

Estaba sentado detrás, escuchando la interacción y juzgando cómo el proveedor respondía las preguntas difíciles del equipo de Applied… No tenía una respuesta. El equipo de Applied Materials hizo dos preguntas y luego se quedó en silencio. Su filtro interno decía: “Esta persona no sabe de lo que habla”.

En este caso, el líder no disponía de datos concretos a los que recurrir. Pero su presencia (al asistir a los talleres y hablar con colegas fuera de las reuniones) le permitió detectar un cambio en la energía emocional del equipo que podría perjudicar los esfuerzos de transformación. Se dio cuenta de que su fuerza laboral había perdido la confianza en el proveedor. Antes de que fuera demasiado tarde, pudo actuar, incorporando un nuevo equipo externo que se relacionó de manera más efectiva con los trabajadores de Applied.

Cómo superan un punto de inflexión los líderes exitosos

Entonces, ¿qué hemos visto en nuestros datos que permite a las organizaciones superar con éxito estos puntos de inflexión omnipresentes? Nuestro modelo identificó un proceso dinámico de tres pasos que, si se sigue, aumenta la probabilidad de que una intervención en un punto de inflexión mejore significativamente el rendimiento de la transformación en 12 veces (del 6% al 72%).

1. Buscan cambios en la energía emocional del equipo.

La mayoría de las organizaciones utilizan métricas de tableros de control para realizar un seguimiento del progreso y detectar problemas. Sin embargo, se trata de indicadores rezagados que reflejan el rendimiento pasado, en lugar de indicadores adelantados que informen sobre las acciones futuras. El comportamiento y la energía emocional de los equipos de transformación son el sistema de alerta temprana.

Los líderes deben buscar cambios de energía en dos lugares. El primero está dentro de ellos mismos: su reacción visceral a la dirección a la que se ha dirigido un grupo. Puede ser una sensación en el estómago o un hormigueo en la piel, pero es una reacción personal e instintiva, que es el dato más inmediato que cualquiera puede adquirir. En segundo lugar, los líderes pueden percibir señales a partir de sus interacciones con las personas. ¿Cómo se comportan? ¿Ha cambiado su energía emocional? Si es así, es señal de que algo ha ido mal y debe cambiar.

Nuestra investigación identificó seis señales emocionales y conductuales específicas que los líderes deben buscar en sus equipos:

a) Falta de claridad sobre cómo proceder, a menudo acompañada de un aumento en los niveles de ansiedad o de energía estática, debido a que los equipos no pueden avanzar.

b) Retrasos, progreso lento o hitos incumplidos, que pueden provocar frustración, estrés y ansiedad, y hacer que los equipos dejen de trabajar o se alejen del programa.

c) Colaboración ineficaz, o cuando los grupos se retraen en silos, en lugar de trabajar juntos para resolver problemas complejos. En este caso, es posible que el lenguaje cambie de «nosotros» a «ustedes» a medida que los equipos retroceden a una mentalidad de «nosotros contra ellos».

d) Aumento de las emociones negativas, como la ira o la frustración, a medida que los problemas no se abordan o los empleados se sienten cerca del agotamiento.

e) Errores y malentendidos, que se producen cuando las personas comienzan a dudar de sí mismas o no se sienten psicológicamente seguras.

f) Disminución del compromiso o la comunicación, cuando los empleados se quedan en silencio, como lo hicieron en el ejemplo de Applied Materials mencionado anteriormente.

2. Indagan en el problema subyacente.

Una vez que se detecta una señal, significa que existe una amenaza para el programa de transformación, y los líderes deben entender por qué. Esto es vital porque, en este momento, solo han identificado comportamientos y emociones; no han llegado a la causa raíz.

En este punto, es esencial reunir a las personas, tanto a la fuerza laboral como a la gerencia, para fijar el curso de acción.

3. Actúan proactivamente.

El segundo y tercer paso (dar sentido a las cosas y actuar) están estrechamente relacionados. Nuestra investigación también descubrió una serie de acciones específicas que pueden ayudar a los líderes a navegar por un punto de inflexión en la transformación:

— Crear alineación de equipos, definiendo objetivos a corto y largo plazo, poniendo a las personas adecuadas para resolver problemas y diseñando procesos que refuercen la colaboración.

— Recuperar el compromiso de las personas con una visión de transformación convincente que demuestre que escucharon y aprendieron sobre la realidad en el terreno.

— Ajustar las prioridades organizacionales, pausando o cerrando proyectos para generar capacidad para la transformación.

— Fomentar un entorno operativo que apoye la experimentación y la autonomía, alentando la prueba y error, y dejando en claro que está bien aprender de los errores.

— Invertir en las habilidades y la mentalidad necesarias para la empresa transformada, abordando los déficits de capacidad.

Estas acciones tienen como objetivo crear las condiciones para que las personas puedan prosperar. Lo importante aquí es que los líderes sigan dándole sentido a las cosas a medida que prueban distintas acciones, con el fin de realizar un seguimiento de lo que está teniendo un impacto y lo que no.

El corazón de una transformación exitosa late en torno a leer, nutrir y reconocer las emociones. Los líderes que logran transformaciones exitosas crean y mantienen un entorno en el que las personas pueden experimentar, aprender y responsabilizarse de su trabajo y, en última instancia, sentirse bien con su esfuerzo.