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Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Marc Zao-Sanders — Thu, 26 Dec 2024 12:30:37 +0000

Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA

sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.

Artículo en inglés

This new era of AI can feel intimidating for the limited, lumbering life-forms that created it. We now need to look harder to see where our unique value still lies.

AREAS WHERE HUMANS STILL HAVE AN EDGE OVER AI

In speaking to hundreds of experts, consumers, and skeptics of AI over the past few years, four strongholds for humans keep coming up:

EMOTION: Understanding, connecting with and responding sensitively to human feelings.

COMPLEXITY: Navigating ambiguous, broad-context challenges with holistic problem-solving.

PHYSICALITY: Tasks requiring dexterity and interaction with the physical world, particularly where human presence and responsiveness matter.

CREATIVITY: The ability to generate original, novel ideas and solutions.

Let’s look at each one in turn.

EMOTION

Humans are still the world experts when it comes to soft skills. Gen AI can convincingly and usefully mimic some of what we have thought, felt, and said about empathy, ethics, negotiation, etc. Some people are even starting to use AI for therapy and companionship. But a human expert, friend, or colleague is also more likely to give unfiltered, contrarian, surprising or even controversial opinions — and in many situations, this will be a lot more useful than safe, generic, clinical machine output.

Human skills that remain valuable (for now) include: persuasion, self-awareness, ethics, listening, storytelling and sales.

COMPLEXITY

The world is still too complex for AI.

AI has dominated humans in well-defined, limited, controlled arenas such as the boards of checkers, chess, and Go.

But the world is full of much harder problems than these. Climate change, poverty, social justice, business strategy — described as “wicked problems” by professors Horst Rittel and Melvin Webber in a 1973 article in Policy Sciences magazine — require an understanding of data drawn from a range of contexts. AI can’t yet read across such disparate domains.

Human skills that remain valuable (for now) include: complex problem-solving, sense-making, risk management, strategy, vision, and intuition.

PHYSICALITY

Gen AI doesn’t interact directly with the physical world.

And there are some professional interactions for which the human physical touch is a hard prerequisite. Care workers, chefs, athletes, nurses, waste collectors, hairdressers and craftspeople have to be somewhere, doing something in the real world.

Human skills that remain valuable (for now) include: dexterity, body language, physical strength, balance, coordination, tactile sensitivity, poise and hand-eye coordination.

CREATIVITY

If we’re training our AIs on data the world has already seen, isn’t it hard for the technology to generate anything truly novel?

Of course, gen AI can produce a sentence, paragraph, or image the world has never seen before. But can it bring about authentic creativity — output that is new in a way that stirs us and feels important to us?

Despite the fanfare surrounding the launch of new AI media-generating technologies, we don’t care much for it as consumers. Spotify now includes AI music in its catalog, but all the big hits are by flesh-and-blood musicians.

High-quality writing is safe, too — for now. Trained substantially on a couple of decades of web-based content marketing, gen AI can’t help but produce undistinguished prose.

Human skills that remain valuable (for now) include: imagination, ideation, aesthetic judgment, lateral thinking, artistic expression and curiosity.

Much work and many skills, then, remain in our purview. We’ll do better ourselves in the coming years by being more aware of what skills are still hard for AI while we nurture our own curiosity.

Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA

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Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.

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Cómo tratar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

Chidiebere Ogbonnaya — Thu, 17 Oct 2024 09:30:31 +0000

Cómo tratar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

continuación, se presentan tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega:

Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Involúcrelo. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que también le permite brindarle apoyo emocional. Permitirle expresar sus necesidades puede brindar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlo a sentirse valorado y respetado.

Atienda sus necesidades. Es fundamental adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto puede incluir reestructurar las responsabilidades del equipo o brindarle opciones como trabajo remoto, horarios flexibles o licencias prolongadas. Dicha flexibilidad puede mejorar considerablemente la calidad de vida del empleado y su capacidad para contribuir eficazmente.

Mantenga la moral del equipo

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que les permita sentirse capacitados para apoyar a su colega.

Podría decir: “Aunque [colega] enfrenta serios problemas de salud, estamos comprometidos con apoyarlo de todas las formas posibles. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos en este momento”. Esto fomenta una sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus empleados.

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, ofrezca momentos y espacios específicos para que puedan expresar sus sentimientos y procesar la situación. Los debates en grupo, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden hacer una gran diferencia. Puede recurrir al departamento de Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Durante estas conversaciones, demuestre que escucha activamente, asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y ofreciendo afirmaciones como “Lo entiendo” o “Te escucho”. Al estar plenamente presentes, los gerentes pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más desafiantes.

Mantenga la continuidad del negocio

Actúe de inmediato. Para asegurar una transición fluida, es fundamental actuar rápidamente una vez que se comparte la noticia de una enfermedad terminal. Los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado afectado para documentar las responsabilidades clave, los procesos y los conocimientos únicos que este posee. Existen varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que acompañe al empleado y observe las tareas diarias, participe en reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o realiza tareas especializadas, el acompañante puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas involucradas. A medida que la condición del empleado cambie, este proceso puede adaptarse a sesiones virtuales o visitas breves, permitiendo una transferencia de conocimientos continua.

Otra opción es emparejar al empleado con miembros del equipo para que actúe como mentor, proporcionando un enfoque práctico para transferir conocimientos prácticos. Formalizar estas sesiones de mentoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos.

Haga de esto un esfuerzo de equipo. Involucrar a los miembros del equipo en las discusiones sobre la transición de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral.

En casos donde no haya tiempo suficiente para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es crucial desarrollar un plan de contingencia. Esto puede incluir identificar tareas críticas que requieran cobertura inmediata, asignar personas responsables de proyectos urgentes y mantener un documento compartido o plataforma donde la información clave se actualice periódicamente.

Artículo en inglés

Here are three interlinked recommendations to help both new and experienced managers address a colleague’s terminal illness:

SUPPORT YOUR TERMINALLY ILL EMPLOYEE

INVOLVE THEM. Talking to your employee about their needs isn’t just practical, it allows you to provide emotional support. Letting them express their needs can provide clarity, direction and purpose, as well as help them to feel valued and respected.

ADDRESS THEIR NEEDS. It’s crucial to adapt your work environment to meet the physical and emotional needs of a terminally ill employee. This might involve restructuring team responsibilities or providing them with options like remote work, flexible hours or extended leave. Such flexibility can significantly help improve the terminally ill employee’s quality of life and ability to contribute effectively.

KEEP UP TEAM MORALE

BALANCE HONESTY WITH SENSITIVITY. When talking to your team members about the situation, use compassionate language and provide clear, factual information that can help the other employees feel empowered to support their colleague.

You might say, “While [colleague] is facing serious health challenges, we are committed to supporting them in every way possible. It’s important that we remain strong and united during this time.” This fosters a sense of security and shows that the organization values the well-being of all its members.

LISTEN ACTIVELY. To support your team members, offer specific times and spaces for them to express their feelings and process the situation. Facilitated group discussions, counseling sessions or informal gatherings can make a significant difference. You can look to HR or your employee assistance program for resources and guidance on how to do this.

During these discussions, signal active listening by nodding along, maintaining eye contact and offering affirmations like “I understand” or “I hear you.” By being fully present, managers can reinforce a compassionate and cohesive team dynamic even in the most challenging situation.

MANAGE BUSINESS CONTINUITY

TAKE ACTION RIGHT AWAY. To ensure a smooth transition, it’s crucial to act quickly once the news of a terminal illness is shared. Managers should work closely with the terminally ill employee to document key responsibilities, processes and unique knowledge. There are a few ways you can do this.

You can assign a team member to immediately shadow the employee to observe daily tasks, join key meetings and learn essential processes directly. For example, if the employee manages specific client relationships or handles specialized tasks, the shadow can participate in these activities to grasp the subtleties involved. As the employee’s condition changes, shadowing can adapt to virtual sessions or brief check-ins, allowing for continuous knowledge transfer even if the employee’s health declines.

Another option is to pair the terminally ill employee with team members for mentorship, providing a hands-on approach to transferring practical insights. Formalizing these mentorship sessions with regular meetings and clear objectives ensures a systematic transfer of knowledge.

MAKE IT A TEAM EFFORT. Engaging team members in discussions about the transition of responsibilities is key to maintaining productivity and morale.

In cases where there may not be time for a complete transition due to sudden changes in the employee’s health, it’s crucial to develop a contingency plan. This could include identifying critical tasks that need immediate coverage, assigning temporary point people for urgent projects and maintaining a shared document or platform where key information is regularly updated.