5 formas en que los gerentes pueden apoyar la diversidad de neurofirmas en el trabajo

Friederike Fabritius — Wed, 02 Nov 2022 16:45:00 +0000

5 formas en que los gerentes pueden apoyar la diversidad de neurofirmas en el trabajo

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os gerentes de todos los niveles pueden fortalecer su capacidad para liderar a una amplia gama de personas mediante el uso de un enfoque respaldado por investigaciones que reconoce y honra la forma en que cada uno de nosotros piensa, aprende y se comunica. Esto es a lo que me refiero como “diversidad de neurofirmas” en mi libro The Brain-Friendly Workplace.

¿Qué es una neurofirma?

Las neurofirmas son las propiedades únicas que le dan forma al modo en que nuestros cerebros están conectados. Cada uno de nosotros tiene cuatro sistemas cerebrales: el sistema de dopamina, el sistema de serotonina, el sistema de estrógenos y el sistema de testosterona. La cantidad de actividad que tiene lugar dentro de cada sistema varía de persona a persona. La naturaleza y la crianza juegan papeles igualmente importantes.

Su neurofirma particular influye en todo: su personalidad; cómo procesa el estrés y cómo le gusta trabajar; si es extrovertido, introvertido o ambivertido; los tipos de roles en los que prospera; las tareas que le traen alegría (o dolores de cabeza); y cómo y cuándo trabaja mejor. La diversidad de neurofirmas, que es diferente de la neurodiversidad, se centra en estos comportamientos.

Una vez que los gerentes comprendan mejor cómo funciona nuestro cerebro, será mucho más fácil reclutar y retener un equipo feliz, productivo y exitoso.

¿Cómo nos impactan las neurofirmas en el trabajo?

La científica, autora de bestsellers y cofundadora de NeuroColor, Helen Fisher, ha pasado décadas investigando cómo nuestros cuatro sistemas cerebrales impulsan la personalidad. Ella creó el Fisher Temperament Inventory (FTI), una prueba de personalidad que han realizado más de 16 millones de personas en más de 40 países. A través de conjuntos de datos anónimos, consolidados por el CEO y cofundador de NeuroColor, Dave Labno, pude confirmar varias hipótesis sobre cómo las diferentes neurofirmas afectan nuestros hábitos de trabajo.

Los líderes sénior, por ejemplo, tienden a obtener una puntuación más alta que la persona promedio en los rasgos asociados con el sistema dominante de dopamina y testosterona. Las personas con neurofirmas de dopamina dominante son visionarias, asumen riesgos y están preparadas para cualquier desafío. Tienden a ser emprendedoras, mientras que las personas con neurofirmas de testosterona dominante aman los datos y hacerse cargo. Son directas y audaces, y prosperan en roles de ventas e investigación.

Las neurofirmas con serotonina dominante, por otro lado, disfrutan conquistar los detalles y hacer planes, piensan concretamente y aman cumplir con los horarios. A menudo se pueden encontrar en roles contables o legales.

Finalmente, las neurofirmas de estrógeno dominante son empáticas y enriquecedoras. Puede encontrarlas en roles como recursos humanos, capacitación y enseñanza.

¿Qué pueden hacer los gerentes para crear una cultura amigable para el cerebro?

A pesar de nuestra diversidad natural de neurofirmas, la mayoría de los entornos de trabajo están orientados hacia una porción delgada del pastel de la personalidad: extrovertidos con dominancia de testosterona o dopamina, que prosperan en la incertidumbre, el estrés y las largas jornadas, y se energizan interactuando con los demás. Esta discrepancia es lo que llamo la neurobrecha, y no refleja ni apoya a la mayoría de la población trabajadora. Un lugar de trabajo inclusivo y amigable para el cerebro debe nutrir y atraer todas las neurofirmas, y empoderar a todos los miembros de un equipo para que rindan al máximo.

He aquí cinco cosas fáciles que todos los gerentes pueden hacer para ayudar a cerrar la neurobrecha y aumentar la productividad y el bienestar en el lugar de trabajo.

Jugar a formar parejas.

Aunque no hay forma de conocer la composición química exacta del cerebro de cada persona, a través de la conciencia, la observación y la comunicación reflexiva, puede comenzar a asignar a los empleados las tareas que mejor se adapten a ellos. Comience preguntando a sus subordinados directos: “¿Qué responsabilidades disfrutas más? ¿Qué es lo que encuentras más agotador?”

Preste atención cuando esté trabajando con cada persona. De forma natural, detectará patrones de comportamiento que reflejen sus fortalezas, preferencias y obstáculos.

El siguiente paso es optimizar el rendimiento, vinculando a los miembros del equipo con las responsabilidades correctas. La misma tarea que estimula a un miembro del equipo puede aburrir a otro hasta las lágrimas. Las personas con neurofirmas de serotonina dominante, por ejemplo, pueden perseverar en una tarea larga y prolongada que requiere una atención extraordinaria a los detalles. Las personas con neurofirmas de estrógeno dominante pueden ser convocadas cuando la diplomacia es primordial, pues son comunicadores empáticos, cálidos y sinceros. Aquellos con neurofirmas de dopamina dominante responden mejor a las asignaciones “imposibles” de último minuto e intensivas en cuanto a tiempo, mientras que las personas con neurofirmas de testosterona dominante sobresalen en la reducción de la complejidad y en la toma de decisiones difíciles.

Programar un día sin reuniones.

Un lugar de trabajo amigable con el cerebro reconoce que las personas están energizadas por diferentes actividades, pero casi todos pueden estar de acuerdo en una cosa: Odian tener demasiadas reuniones. Las reuniones son notorios asesinos de dopamina, que pueden actuar como un muro de ladrillos para el impulso y la motivación. Aunque algunas reuniones podrían ser inevitables, eso no significa que deban consumir horas y horas de tiempo productivo.

Reserve un día de cada semana en el que haya una moratoria de reuniones. Usted seguirá los pasos de varias empresas exitosas, incluida Meta, que no tiene reuniones los miércoles, y Citibank, que ha instituido los “viernes sin Zoom”. Estos días sin reuniones permiten a los empleados trabajar como quieran, ya sea en una cafetería ruidosa o en una oficina tranquila.

Optar por el video opcional.

Todos hemos oído hablar de la fatiga de Zoom y el agotamiento del video. Aunque el software de videoconferencia es compatible con equipos híbridos o muy dispersos, pedir a los empleados que mantengan su video encendido en cada reunión puede agotar la energía de su equipo. Existe sustancial evidencia basada en la ciencia que sugiere que las llamadas solo de voz son más productivas, y tienen más probabilidades de mejorar la inteligencia colectiva que aquellas que involucran video.

Decir no a las conductas tóxicas.

Muchas empresas tienen una cultura despiadada que recompensa comportamientos como la intimidación y el acoso.

Como gerente, puede hacer un esfuerzo consciente para dejar de promover y recompensar a las personas que muestran comportamientos tóxicos, incluso si tienen “éxito”. Los gerentes deben ser más conscientes de los miembros del equipo que parecen impresionantes, pero cuyas acciones reducen el bienestar de los demás.

Adoptar diferentes estilos de comunicación.

Cuando se trata de comunicación, la tendencia natural es decirle a la gente que adapte su comunicación al estilo de su jefe, miembro del equipo o cliente. Ese consejo podría verse así: Si habla con una persona con testosterona dominante, vaya al grano más rápido. Si se relaciona con una persona con estrógeno dominante, intente conectarse a nivel personal antes de llegar al punto. A las personas con dopamina dominante, nunca las aburra; en su lugar busque entretenerlas o hacerlas reír. Con personas con serotonina dominante, use detalles para describir su argumento y respalde sus afirmaciones con datos bien organizados.

Sin embargo, he aquí por qué este enfoque es defectuoso: Cuando cambia constantemente su estilo de comunicación para adaptarse a los demás, pierde los beneficios de la diversidad de pensamiento, que es necesaria para impulsar la innovación y el alto rendimiento. Además, es agotador. En lugar de decirle a la gente que cambie su comunicación para complacer a los demás, aliente a sus empleados a comunicarse de una manera que les resulte natural, en línea con sus neurofirmas. Eso también significa que diferentes personas elegirán diferentes idiomas o medios para expresar su argumento, y eso está bien.

En conclusión: La comunicación efectiva en el lugar de trabajo no debe consistir en cambiar a los empleados y sus preferencias naturales. Debería consistir en respetar y apreciar nuestras diferencias.

Las neurofirmas son las propiedades únicas que le dan forma al modo en que nuestros cerebros están conectados.

Cada uno de nosotros tiene cuatro sistemas cerebrales: el sistema de dopamina, el sistema de serotonina, el sistema de estrógenos y el sistema de testosterona.

Una vez que los gerentes comprendan mejor cómo funciona nuestro cerebro, será mucho más fácil reclutar y retener un equipo feliz, productivo y exitoso.

La comunicación efectiva en el lugar de trabajo no debe consistir en cambiar a los empleados y sus preferencias naturales. Debería consistir en respetar y apreciar nuestras diferencias.

5 Ways Managers Can Support Neurosignature Diversity at Work
Friederike Fabritius
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Friederike Fabritius, M.S., is a neuroscientist and trailblazer in the field of neuroleadership.
From HBR.org

Managers at all levels can strengthen their ability to lead a diverse range of people by using a research-backed approach that recognizes and honors how each of us thinks, learns and communicates. In my book, The Brain-Friendly Workplace, this is what I refer to as “neurosignature diversity.”

WHAT IS A NEUROSIGNATURE?

Neurosignatures are the unique properties that make up how our brains are wired. Each of us has four brain systems: the dopamine system, the serotonin system, the estrogen system and the testosterone system. The amount of activity that takes place within each system varies from person to person. Nature and nurture play equally important parts.

Your particular neurosignature influences everything: your personality; how you process stress and how you like to work; whether you are an extrovert, introvert or ambivert; the types of roles in which you thrive; the tasks that bring you joy (or headaches); and how and when you work best. Neurosignature diversity, which is different from neurodiversity, focuses on these behaviors.

Once managers gain a better understanding of how our brains work, recruiting and retaining a happy, productive and successful team will become much easier.

HOW DO NEUROSIGNATURES IMPACT US AT WORK?

Scientist, bestselling author and NeuroColor co-founder Helen Fisher has spent decades researching how our four brain systems drive personality. She created the Fisher Temperament Inventory (FTI), a personality test that has been taken by more than 16 million people in more than 40 countries. Through anonymized data sets, consolidated by NeuroColor CEO and co-founder Dave Labno, I was able to confirm several hypotheses around how different neurosignatures impact our work habits.

Senior leaders, for example, tend to score higher on traits associated with the dopamine- and testosterone-dominant system than the average person. People with dopamine-dominant neurosignatures are visionary, risk-taking and up for any challenge. They tend to be entrepreneurs, whereas people with testosterone-dominant neurosignatures love data and taking charge. They’re direct and bold, and thrive in sales and research roles.

Serotonin-dominant neurosignatures, on the other hand, enjoy conquering the details and making plans, think concretely and love keeping schedules. They can often be found in accounting or legal roles.

Finally, estrogen-dominant neurosignatures are empathetic and nurturing. You can find them in roles such as human resources, training and teaching.

WHAT CAN MANAGERS DO TO CREATE A BRAIN-FRIENDLY CULTURE?

Despite our natural neurosignature diversity, most work environments are geared toward a thin slice of the personality pie: testosterone- or dopamine-dominant extroverts who thrive on uncertainty, high stress and long hours, and are energized by interacting with others. This discrepancy is what I call the neurogap, and is not reflective or supportive of the majority of the working population. An inclusive, brain-friendly workplace should nurture and attract all neurosignatures and empower everyone on a team to perform at their best.

To help close the neurogap, and increase productivity and well-being in the workplace, here are five easy things all managers can do.

1. PLAY MATCHMAKER.

While there is no way to know the exact chemical makeup of each person’s brain, through awareness, observation and thoughtful communication, you can begin to match employees with the tasks that best suit them. Start by asking your direct reports: “What responsibilities do you most enjoy? What do you find the most draining?”

Pay attention when you’re working with each person. You’ll naturally pick up on behavioral patterns that reflect their strengths, preferences and roadblocks.

The next step is optimizing performance by linking up team members to the right responsibilities. The same task that stimulates one team member may bore another to tears. People with serotonin-dominant neurosignatures, for instance, can persevere on a long, drawn-out task that requires extraordinary attention to detail. People with estrogen-dominant neurosignatures can be called on when diplomacy is paramount — they are empathetic, warm, sincere communicators. Those with dopamine-dominant neurosignatures respond best to the last-minute, time-intensive, “impossible” assignments, whereas people with testosterone-dominant neurosignatures excel in cutting through complexity, and in making tough decisions.

2. SCHEDULE A MEETING-FREE DAY.

A brain-friendly workplace recognizes people are energized by different activities. But nearly everyone can agree on one thing: They hate having too many meetings. Meetings are notorious dopamine killers that can act as a brick wall for momentum and motivation. Although some meetings may be unavoidable, that doesn’t mean they should eat up hours and hours of otherwise productive time.

Set aside one day each week when there is a moratorium on meetings. You’ll be following in the footsteps of a number of successful companies, including Meta, which has no meetings on Wednesdays, and Citibank, which has instituted “no-Zoom Fridays.” These meeting-free days allow employees to work as they choose, whether in a loud coffee shop or a quiet office.

3. GO VIDEO-OPTIONAL.

We’ve all heard of Zoom fatigue and video burnout. While video conferencing software supports hybrid or widely dispersed teams, asking employees to keep their video on in every meeting can zap your team’s energy. There is substantial science-based evidence that suggests voice-only calls are more productive and more likely to improve collective intelligence than ones where video is involved.

4. SAY NO TO TOXIC BEHAVIOR.

Many businesses have a cutthroat culture that rewards behavior like bullying and harassment.

As a manager, you can make a conscious effort to stop promoting and rewarding individuals who show toxic behaviors, even if they are “successful.” Managers need to be more aware of team members who appear impressive, but whose actions deplete the well-being of others.

5. EMBRACE DIFFERENT COMMUNICATION STYLES.

When it comes to communication, the natural tendency is to tell people to adapt their communication to the style of their boss, team member or client. That advice could look like this: If you speak to a testosterone-dominant person, get to the point faster. If you are engaging with an estrogen-dominant person, try to truly connect on a personal level before getting to the point. For dopamine-dominant people, don’t ever bore them; instead seek to entertain them or make them laugh. With serotonin-dominant people, use details to describe your point and back your statements with well-organized data.

But here is why this approach is flawed: When you constantly change your communication style to accommodate others, you miss out on the benefits of thought diversity, which is needed to drive innovation and high performance. Moreover, it’s draining. Rather than telling people to change their communication to please others, encourage your employees to communicate in a way that feels natural to them, in line with their neurosignatures. That also means different people will choose different language or mediums to make their point — and that’s OK.

THE BOTTOM LINE: Effective workplace communication should not be about changing employees and their natural preferences. It should be about respecting and appreciating our differences.

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