Siemens archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/siemens/ Todo lo que un gerente tiene que saber Mon, 07 Apr 2025 16:27:00 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Siemens archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/siemens/ 32 32 242473640 El salto de gerente de proyectos a CEO es difícil, pero no imposible https://dirigehoy.info/el-salto-de-gerente-de-proyectos-a-ceo-es-dificil-pero-no-imposible/ Mon, 07 Apr 2025 09:45:19 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271260 En teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones.

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El salto de gerente de proyectos a CEO es difícil, pero no imposible

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Project managers, in theory, are some of the best candidates to become chief executive officers of their organizations. In their daily work, they must bring together all the disparate aspects of theory, reality, vision, process, finances, value, politics and human nature to create successful outcomes. However, in reality, CEOs hardly ever come from a project management position.

Let’s look at the typical career paths of CEOs and project managers.

DIVERGENT CAREER PATHS: CEO VS. PROJECT MANAGER

CEOs typically follow a sprawling path that leads them through various traditional functional areas such as finance, sales, marketing, operations or research and development. They are groomed for leadership roles from early in their careers. They must provide direction, make strategic decisions and inspire their teams. As they progress through their careers, they gain exposure to diverse organizational functions and often international experience, equipping them with a holistic understanding of how the business operates and relevant expertise to the organization’s strategic needs.

In contrast, the career path of a project manager is often characterized by a more confined, linear progression. They typically begin as project coordinators or junior project managers, gaining experience in planning, execution and reporting. Advancement often means taking on larger and more complex projects, but the focus remains primarily on project management skills. Project managers also exhibit leadership skills, but primarily within the scope of their projects. Their focus is on efficient project execution and stakeholder management rather than broader organizational leadership.

WHY PROJECT MANAGERS GET STUCK

Despite possessing valuable skills and competencies, a project manager’s career shift toward an executive role is hindered by four common factors.

CLEAR TRAJECTORY VERSUS CONFINED PATH.

CEOs have a more straightforward trajectory than project managers. Their career path emphasizes specific expertise that also resonates with the organization’s broader needs, giving these candidates an unbeatable advantage.

SPECIALIZED EXPERTISE VERSUS BROAD LEADERSHIP.

Project managers’ know-how lies in projects, which are often far from the daily challenges of running an organization. Transitioning to top leadership positions, such as CEO, usually requires broader leadership skills encompassing strategic vision, financial acumen and strong commercial capabilities. Project management professionals often lack exposure to these aspects in their specialized roles.

LIMITED ROLE MODELS VERSUS COUNTLESS EXAMPLES.

Visionary CEOs like Steve Jobs, Elon Musk and Warren Buffett are celebrated for their exceptional leadership. However, when it comes to CEOs with a background in project management, the examples are far less common. While there are exceptions — such as Klaus Kleinfeld, who served as CEO of Siemens, and Jorgen Vig Knudstorp, who became the CEO of LEGO — these instances are relatively rare.

TACTICAL VERSUS EXECUTIVE MINDSET.

Moving from a project management role to an executive position requires a different mindset. CEOs are known for their executive attitude, encompassing a holistic view of organizational strategy, solid financial judgement and insight and adept navigation of complex business landscapes. In contrast, project managers often operate with a tactical mindset, which is crucial for efficiently executing projects, but is a limitation to reaching higher levels in the organization.

NINE ATTRIBUTES TO BOOST YOUR CEO POTENTIAL

If you’re a project manager who is looking to transition to executive leadership, it’s important to understand and develop the essential skills. Russell Reynolds, a leading executive search company, analyzed the characteristics of nearly 4,000 executives, including more than 130 CEOs, and found they possessed the following nine differentiating attributes:

1. FORWARD THINKING

In project management, forward thinking involves creating comprehensive plans while considering long-term goals. To transition to a CEO perspective, actively participate in strategic planning sessions, contribute to defining the organization’s future direction and align your projects with these strategic objectives. Stay informed about industry trends and emerging technologies that can shape the future of your business.

2. CALCULATED RISK TAKING

To develop a CEO’s comfort with calculated risks, take on projects where you need to assess and mitigate risks strategically. Gradually expand your risk tolerance and learn from the outcomes of your risk-management decisions.

3. BIAS TOWARD ACTION

Project managers are action oriented by nature. To align with a CEO mindset, focus on the broader impact of your actions. Participate in decision making processes beyond your project’s scope and engage in cross-functional initiatives to influence outcomes.

4. OPTIMISM

Optimism in project management involves maintaining a positive outlook during challenging project phases. To elevate this mindset, mentor and motivate your project team members, emphasizing chances for learning and growth. Cultivate a positive outlook by focusing on opportunities rather than obstacles.

5. CONSTRUCTIVELY TOUGH-MINDED

Project managers need to be resilient when facing project setbacks. To further develop this trait, actively seek feedback, even when critical. Train yourself to handle criticism and adversity with composure. Seek mentorship from experienced leaders who can guide you in developing resilience and tough-mindedness.

6. EFFICIENT READER OF PEOPLE

Interpersonal skills are vital in project management. To become a better reader of people, practice active listening during project meetings and cultivate an understanding of team dynamics — work on resolving conflicts constructively.

7. MEASURED EMOTION

Maintaining composure during high-stress situations is essential in projects. Enhance this skill by practicing mindfulness and stress management techniques. Learn to express emotions appropriately while maintaining control. Avoid impulsive, emotional reactions.

8. PRAGMATIC INCLUSIVENESS

To be pragmatically inclusive, actively seek input from team members with varied perspectives and backgrounds. Involve team members in critical decisions while maintaining the final authority as needed. Promote an inclusive work environment where diverse viewpoints are valued and considered.

9. WILLINGNESS TO TRUST

Trust is foundational in project management. Build trust by consistently delivering on commitments and being transparent in your communication. Extend trust to team members and stakeholders and foster an environment of mutual reliance.

The path from project manager to CEO may not be straightforward, but it is achievable. It requires a proactive approach, continuous skill development, and the ability to demonstrate value beyond the confines of project management. Aspiring leaders can draw inspiration from those who have successfully made the journey, turning their project management roots into the foundation for impactful CEO careers.

In the project economy, CEOs are often de facto project managers during times of change and crisis. Let’s redefine career paths for project managers that reflect this reality.

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