Significancia económica archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/significancia-economica/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 16 Apr 2025 02:16:20 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Significancia económica archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/significancia-economica/ 32 32 242473640 ¿Su empresa quiere cerrar las brechas salariales? He aquí por donde empezar https://dirigehoy.info/su-empresa-quiere-cerrar-las-brechas-salariales-he-aqui-por-donde-empezar/ Wed, 16 Apr 2025 11:00:03 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271426 Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración.

La entrada ¿Su empresa quiere cerrar las brechas salariales? He aquí por donde empezar se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

¿Su empresa quiere cerrar las brechas salariales? He aquí por donde empezar

E

n los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre análisis de equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como usted podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar las brechas. ¿La empresa quiere construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio, o ambas cosas?

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este es un análisis sistemático de la compensación de los empleados para determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) están mal remunerados. Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración, como los roles laborales y las cualificaciones.

Una vez que se han identificado las brechas salariales, usted debe determinar qué hacer al respecto. El tamaño de la brecha es solo una de las consideraciones. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y cuán importantes son estas brechas para sus partes interesadas al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deben centrarse, al menos inicialmente, en la significación estadística de sus brechas salariales, ya que eso es a menudo lo que los tribunales y reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significación estadística indica la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) haya ocurrido por casualidad. Las empresas cuyas brechas se consideran estadísticamente significativas probablemente están discriminando a un grupo de empleados a los ojos del tribunal.

Si usted realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados (además del tamaño de las brechas) será la significación estadística de esas brechas. Esta cifra está influenciada por varios factores, incluido el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, más seguro podrá estar sobre si una brecha salarial se ha producido por casualidad. Para saber por qué, imagine que lanza una moneda al aire. Si sale cara 3 de cada 4 veces, puede atribuirlo al azar. Si sale cara 30 veces de 40, estará más convencido de que la moneda tiene más peso que la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto más precisamente el trabajo y las calificaciones de un empleado determinen su salario), más probable es que una brecha salarial de determinado tamaño sea considerada significativa por un tribunal.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significación estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado promedio, el inversionista o el gerente son mucho más propensos a enfocarse en la significancia económica, que es simplemente el tamaño de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa, pero estadísticamente insignificante. Eso no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, el tamaño económico de la brecha es una consideración importante para las empresas que evalúan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar las brechas (y mantenerlas cerradas)

1. Evalúe los valores y el entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben ver dónde se encuentran en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo en relación con las brechas salariales. En un extremo del espectro, tenemos empresas cuyas partes interesadas no se preocupan intensamente por la equidad salarial y que enfrentan una presión regulatoria mínima para abordar las brechas salariales. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero puede que no hagan mucho más allá de eso.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que enfrentan un intenso escrutinio regulatorio y responsabilidad legal en relación con la equidad salarial. Dichas empresas deben procurar cerrar sus brechas salariales a cero y mantenerlas allí, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a empleados, partes interesadas externas y reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en cuanto a equidad salarial, pero cuyos valores son incompatibles con la existencia de brechas salariales. Una empresa de este tipo debería establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (por ejemplo, 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero.

2. Cierre o reduzca las brechas existentes

Una vez que una organización ha aclarado sus objetivos respecto a las brechas salariales, es momento de cerrarlas. En primer lugar, la brecha salarial debe reducirse por debajo del umbral interno (que puede basarse en la significación estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha está por encima del umbral de la empresa, esta deberá otorgar aumentos salariales a los empleados del grupo demográfico subremunerado. La suma de estos aumentos será determinada por lo que se necesite para que la brecha quede dentro del umbral aceptable de la empresa.

3. Incorpore umbrales en las prácticas de compensación

Una vez que se cierra una brecha salarial, la equidad salarial debe integrarse en los procesos de compensación de la organización para evitar que la brecha vuelva a aparecer. Esto se debe a que cada decisión de compensación que tome un gerente (contrataciones, despidos o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, tales decisiones ocurren de manera continua.

Como resultado, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita incorporar un margen de tolerancia en torno a sus objetivos de brechas salariales.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales asegurándose de que las nuevas contrataciones (y los ascensos internos) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse con base en el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye monitorear la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la fuerza laboral a medida que ocurren. Finalmente, incluye la realización de ajustes puntuales de una manera basada en datos que garantice la coherencia interna con los empleados en una situación similar. Actualmente, existen software sofisticados (pero fáciles de usar) que pueden ayudar con este proceso.

La equidad salarial representa tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, las empresas deben asegurarse de que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas o de las autoridades regulatorias. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros en materia de equidad salarial (y se adhieren a ellos) se destacan como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de irse. Recomendamos encarecidamente que las empresas adopten un enfoque proactivo respecto a la equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, asegurar una brecha mínima en igualdad salarial, o ambas cosas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In the past few years, addressing systemic pay inequities has been a goal for many companies. Not only does improving equity protect companies from legal liability, but it also helps build a better, fairer workplace. How to achieve pay equity, however, isn’t always obvious. When we present our research on pay equity analysis to business leaders, we’re often asked for advice on how to identify and address the gaps, especially when resources are limited.

The answer may not be as obvious as you might expect and depends on the organization’s motivation when considering closing gaps. Does the company want to build an equitable workplace, minimize regulatory risk, or both?

START WITH A PAY EQUITY ANALYSIS

The first step is to run a pay equity analysis. This is a systematic analysis of employees’ compensation to determine whether one or more demographic groups (e.g., women or a racial minority) are underpaid. A pay equity analysis gives us a measure of a pay gap after accounting for pay drivers like job roles and qualifications.

Once you’ve identified the pay gaps, you have to figure out what to do about them. The size of the gap is just one consideration. Companies must also weigh their specific regulatory environment and how important gaps are to their stakeholders when deciding how to address pay gaps.

UNDERSTANDING REGULATORY RISK

Companies concerned about reducing their legal liability should focus, at least initially, on their pay gaps’ statistical significance — that’s often what courts and regulators look at to determine potential discrimination or inequity.

Statistical significance denotes the likelihood that something (like a pay gap) happened by chance. Companies whose gaps are deemed statistically significant are likely discriminating against a group of employees in the eyes of the court.

If you conduct a pay equity analysis, one of the outputs — in addition to the size of the gaps — will be your gaps’ statistical significance. This figure is influenced by a number of factors, including the size of your organization and your firm’s pay structure.

The more employees there are, the more confident you can be about whether a pay gap happened by chance. To see why, imagine flipping a coin. If it comes up heads 3 times out of 4, you might attribute that to chance. If it comes up heads 30 times out of 40, you would be more convinced the coin was weighted toward heads.

For similar reasons, the more regimented a firm’s salary structure — that is, the more precisely an employee’s job and qualifications determine their pay — the more likely it is that a pay gap of a given size will be considered significant to a court.

THE SIZE OF GAPS MATTERS TO STAKEHOLDERS

Statistical significance isn’t the only type of significance that counts. The average employee, investor or manager is much more likely to focus on economic significance, which is simply the size of the measured pay gap. For example, at a small firm, a 4% pay gap between employees of different demographic backgrounds may be economically significant but statistically insignificant. That does not mean this gap should not be closed. The economic size of the gap is thus an important consideration for firms weighing stakeholder expectations and their own pay equity philosophy.

HOW TO CLOSE GAPS — AND KEEP THEM CLOSED

1. Take stock of values and the regulatory environment to set goals

First, firms should see where they fall along the spectrum of internal and regulatory pressures to set a pay gap goal. At one end of the spectrum, we have firms whose stakeholders do not care intensely about pay equity and who face minimal regulatory pressure to address pay gaps. Organizations at this end of the spectrum may, at their discretion, take action to correct any obvious inequity, but may not do much beyond that.

At the opposite end of the spectrum are firms whose values and brand are inconsistent with having pay gaps and that face intense regulatory scrutiny and legal liability in relation to pay equity. Such firms should seek to close their pay gaps to zero and keep them there, as zero is an easy and impactful figure to communicate to employees, external stakeholders, and regulators.

Between these poles, there are firms that may face little regulatory pressure regarding pay equity but hold values inconsistent with having pay gaps. Such a firm should establish a tolerance threshold of acceptability for its economic pay gaps (e.g., 1%) and manage the gaps below this level, ideally close to zero.

2. CLOSE OR REDUCE EXISTING GAPS

Once an organization has clarified its pay gap goals, it’s time to close the gap. First, the pay gap needs to be reduced to below its internal threshold (which can be based on statistical significance or economic significance).

If a firm’s pay equity analysis reveals a pay gap, and that gap is over the firm’s threshold, the firm will need to give raises to employees of the underpaid demographic(s) the sum of which would be determined by what it would take to pull the gap within the firms’ acceptable threshold.

3. BUILD THRESHOLDS INTO COMPENSATION PRACTICES

Once a pay gap is closed, pay equity needs to be integrated into the organization’s compensation processes to prevent the gap from reappearing. This is because every compensation decision that a manager makes — hiring, firing, or ad hoc salary adjustments — affects the pay gap. Unless an organization is unusually static, such decisions happen on a rolling basis.

As a result, an organization’s pay gap is a dynamic metric. A firm thus needs to build in a tolerance margin around its target pay gaps.

4. PRACTICE PROACTIVE PAY EQUITY MANAGEMENT

Get before future pay gaps by ensuring that new hires (and internal promotions) get unbiased starting salaries (which can be evaluated based on a firm’s pay equity model). A proactive approach also includes monitoring pay equity in real time and accounting for the changes in the workforce as they happen. Finally, it includes making ad hoc adjustments in a data-informed manner that ensures internal consistency with similarly situated employees. These days, sophisticated but user-friendly software exists to help with this process.

Pay equity presents both consequences and opportunities for firms. On the one hand, firms must ensure their pay gaps do not call down the wrath of stakeholders or regulatory authorities. On the other hand, firms that define clear pay equity goals and adhere to them set themselves apart as good places to work, and their employees are less likely to leave. We strongly encourage firms to take a proactive approach to pay equity, whether to minimize regulatory risk, ensure minimal equal pay gaps, or both.

La entrada ¿Su empresa quiere cerrar las brechas salariales? He aquí por donde empezar se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271426