Cómo ser un gran coach, incluso cuando está ocupado

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as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.