4 señales de alerta de agotamiento ético en su equipo

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odos hemos experimentado alguna vez presiones estresantes en el trabajo: objetivos financieros ambiciosos, evaluaciones de desempeño complejas, competidores astutos, etc. El estrés resultante puede dañar no solo el bienestar personal de las personas, sino que la investigación demuestra que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética, dificulta tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Cuando hacer lo correcto se siente como una carga en comparación con atajos aparentemente menos costosos, los empleados pueden tambalearse en lo que denominamos «agotamiento ético». Para evitarlo, es fundamental detectar las señales y erradicar a tiempo las fuerzas que contribuyen a ello.

He aquí cuatro señales de alerta de que sus empleados pueden estar encaminándose hacia el agotamiento ético, junto con estrategias para contrarrestar estas fuerzas antes de que sea demasiado tarde.

Aumento de las presiones y objetivos comerciales

Establecer objetivos ambiciosos es una práctica corporativa habitual, y sus defensores señalan que las investigaciones demuestran que los objetivos difíciles aumentan el rendimiento de los empleados. Sin embargo, los objetivos ambiciosos son ampliamente malinterpretados y mal utilizados, y pueden tener graves efectos secundarios, como una mayor toma de riesgos y un comportamiento poco ético.

En lugar de ver los objetivos como remedios inofensivos y de venta libre para la motivación, considérelos como lo que son: medicamentos potentes que requieren dosis precisas, considerar los efectos secundarios adversos y un monitoreo constante. Involucre a los empleados en el proceso de establecimiento de metas para crear objetivos que motiven un alto rendimiento y una ética elevada, de modo que los equipos se sientan entusiasmados, y no agotados. Solicite retroalimentación de los empleados sobre los obstáculos que enfrentan para alcanzar el éxito. Anímelos a cuestionar sus suposiciones y asegúreles que está bien no estar de acuerdo.

Con este conocimiento, puede rechazar respetuosamente los objetivos poco realistas, independientemente de su origen. Como líder, debe estar atento al validar cuán realistas son sus objetivos o solicitudes. En los niveles superiores de la organización, los líderes suelen desconocer las dificultades prácticas y los compromisos necesarios para alcanzar un objetivo determinado.

Además, establezca bucles de retroalimentación abiertos en toda la organización para garantizar que la abrumadora presión comercial y la fatiga no queden “enterradas” dentro de un grupo o función en particular. Cuando los principales líderes de la organización intentan combatir un rendimiento financiero rezagado, recurren a estrategias que parecen racionales desde su posición; sin embargo, estas mismas estrategias, cuando se transmiten a los mandos intermedios y a los líderes de primera línea, parecen irracionales. Sin un bucle de retroalimentación bidireccional para comunicar preocupaciones serias, los responsables de la ejecución a menudo responden con sus propios enfoques irracionales, a veces tomando atajos peligrosos.

Por último, los grupos aislados son más vulnerables a los escándalos éticos, por lo que es necesario hacer un esfuerzo adicional para integrar a los grupos y equipos que están más alejados de la sede central, ya sea geográficamente o en términos de transparencia y acceso a la información. Estar más lejos del epicentro de la toma de decisiones y de donde se establecen los estándares éticos facilita que las normas comerciales locales se impongan, incluso si entran en conflicto con las expectativas de la empresa.

Pensamiento de “modo supervivencia”

Muchas industrias y sectores se enfrentan a recesiones y reducciones de personal. En tales circunstancias, las personas a menudo se preguntan si serán las siguientes, lo que puede desencadenar el estrés asociado con la ansiedad económica personal. Esto también puede reducir la lealtad organizacional, ya que las personas podrían centrarse únicamente en la autopreservación y «suspender» temporalmente sus valores personales y corporativos para tener éxito a cualquier costo, con la esperanza de mantener su empleo.

Si sabe que este estrés existe, en lugar de ignorarlo, reconozca el “elefante en la habitación”.

Muchos de nuestros clientes recurren a “embajadores de ética” (colegas a los que pueden recurrir en busca de consejo cuando se sienten éticamente fatigados). Con estos puntos de contacto, las organizaciones pueden mantener un fuerte sentido de comunidad y lealtad, incluso en las circunstancias más difíciles. Como lo demuestran las encuestas, tener una red multifuncional de embajadores de ética puede mitigar el estrés ético en la fuerza laboral al reducir la distancia entre aquellos que están éticamente fatigados y quienes tienen la tarea de apoyarlos.

Sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones

Aunque los líderes empresariales suelen estar distraídos por la necesidad de rapidez para captar cuota de mercado ante la volatilidad económica y la reducción de la ventaja competitiva, tomar demasiadas decisiones, especialmente en un corto período de tiempo, puede provocar una sobrecarga ética. En tales condiciones, las personas podrían pensar: «No es justo que me sigan cargando todo el trabajo cuando no tengo el tiempo, el presupuesto ni las habilidades para hacerlo. No tengo más remedio que tomar un atajo». Si bien esa fatiga ética a menudo puede ser situacional, eso no reduce el peligro tanto para los empleados como para sus organizaciones.

Como demuestra Max Bazerman en su investigación, el pensamiento más lento es más deliberativo y ético. Sin embargo, no es algo intuitivo y a menudo es rechazado por líderes que exigen respuestas rápidas a las demandas corporativas, especialmente en tiempos de incertidumbre. Al fomentar una toma de decisiones más lenta, dará tiempo a sus equipos para pedir ayuda y hacer preguntas difíciles cuando más lo necesitan.

Sin embargo, incluso con las mejores intenciones, se producirán fallas éticas, a menudo bajo la presión de plazos más cortos. Cuando las personas se desvíen de los procesos, normas y procedimientos, deles la oportunidad de compartir sus desacuerdos, explorar sus suposiciones sobre por qué parecía una buena decisión y estar abiertos a cambios que puedan maximizar el aprendizaje y evitar futuros juicios erróneos.

Envidia de símbolos de estatus poco saludables

Preste atención cuando perciba que las personas de su organización se están volviendo competitivas con sus pares (en lugar de colaborativas) o incluso envidiosas de su estatus. Estas señales de egocentrismo pueden derivar en un pensamiento del tipo “¿Por qué ellos tienen que llevarse todo el reconocimiento cuando yo he hecho todo el trabajo?”. Irónicamente, son los empleados de mayor rendimiento quienes tienden a estar menos satisfechos y, por lo tanto, son más propensos a hacer estas comparaciones. Las “divisas culturales” (por ejemplo, la asistencia a reuniones de alta visibilidad, los metros cuadrados de la oficina, el acceso a beneficios exclusivos o asignaciones de alto perfil) pueden crear una mentalidad de suma cero cuando se utilizan para comparar la importancia relativa de uno con los demás. Y cuando los empleados de alto rendimiento sienten que no están recibiendo el reconocimiento que merecen, pueden ser los primeros en romper las reglas.

Cuando se confía demasiado de sus mejores empleados, sus descargas de dopamina y adrenalina pueden llevarlo a asumir riesgos poco saludables al intentar mantener un historial de éxito. Ese grado de obsesión puede acelerar el agotamiento ético. Es fundamental demostrar que el éxito puede celebrarse sin aumentar cada nuevo objetivo. Mantenga a sus empleados de mayor rendimiento firmes en integridad, sin la necesidad de estar siempre en ascenso.

El agotamiento ético suele comenzar con lo que parecen ser factores estresantes inofensivos, y ese es el mejor momento para enfrentarlos de manera directa. Si se manifiestan estas señales tempranas (presiones comerciales excesivas, pensamiento de supervivencia, sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones, y competitividad mezquina, especialmente entre los empleados de alto rendimiento), no espere para intervenir con un liderazgo claro y comprensivo. Los dilemas éticos aparentemente más simples siempre llegarán en el peor momento posible. Prepare a sus empleados para enfrentarlos desde el principio y con frecuencia, antes de que se conviertan en titulares que nunca imaginó que aparecerían.

Artículo en inglés

Everyone has experienced stress-inducing pressure at work: ambitious financial targets, tough performance reviews, shrewd competitors and so on. The resulting stress can harm not just people’s personal well being, research shows it can also erode their commitment to ethical behavior. This phenomenon, known as ethical fatigue, makes it challenging to take the high road and maintain integrity when faced with complex decisions.

When doing the right thing feels burdensome compared to seemingly less-costly shortcuts, employees can teeter on what we refer to as “ethical burnout.” To prevent this, it’s crucial to spot the signs and root out the contributing forces early.

Here are four warning signs that your employees may be heading toward ethical burnout — and strategies to counteract these forces before it’s too late.

INCREASED COMMERCIAL PRESSURES AND TARGETS

Setting challenging goals is standard corporate practice, with proponents pointing to research that difficult goals increase employee performance. However, stretch goals are widely misunderstood and misused and can have serious side effects, including increased risk-taking and unethical behavior.

Instead of viewing goals as benign, over-the-counter remedies for motivation, see them for what they are: potent medications requiring precise dosage, consideration of adverse side effects and vigilant monitoring. Involve employees in the goal-setting process to create targets that motivate high performance and high ethics, leaving teams enthusiastic and not exhausted. Solicit feedback from employees regarding their obstacles to success. Encourage them to question your assumptions and assure them it’s OK to disagree.

Armed with this understanding, you can respectfully push back on unrealistic goals regardless of where they originate. As a leader, you need to be vigilant about validating how realistic your targets or requests are. At higher organizational altitudes, leaders are often unaware of the practical difficulties and trade-offs involved in achieving a given target.

In addition, establish open feedback loops across the organization to ensure that overwhelming commercial pressure and fatigue aren’t “buried” within a particular group or function. When top organizational leaders are attempting to combat lagging financial performance, they reach for strategies that appear rational from their altitude; however, these same strategies, when cascaded down to middle management and front line leaders, arrive looking irrational. Without a two-way loop to communicate serious concerns, those responsible for execution often reach for their own irrational, sometimes corner-cutting, approaches in response.

Finally, isolated groups are more vulnerable to ethical scandals, so exert extra effort to integrate groups and teams that are more distant from headquarters geographically or in terms of transparency and information access. Being further from the epicenter of decision making and where ethical standards are set makes it easier for local business norms to encroach, even if they conflict with the company’s expectations.

“SURVIVAL MODE” THINKING

Many industries and sectors are facing downturns and workforce reductions. Under such circumstances, people often wonder if they’re next, which can trigger stress that comes with personal economic anxiety. It can also reduce organizational loyalty, as people might only think about self-preservation and temporarily “suspend” personal and corporate values to succeed at any cost in hopes of keeping their employment.

If you know this stress exists, instead of ignoring it, acknowledge the elephant in the room.

A number of our clients use “ethics ambassadors”: peers they can look to for counsel when they feel ethically fatigued. With such touchpoints, organizations can keep a sense of community and loyalty strong, even under the most difficult circumstances. As surveys demonstrate, having a cross-functional network of ethics ambassadors can mitigate ethical stress in the workforce by reducing the distance between those who are ethically fatigued and those tasked with supporting them.

DECISION MAKING OVERLOAD AND SPEED

While business leaders are often distracted by a need for speed to capture market share in the face of economic volatility and shrinking competitive advantage, too many decisions, especially in a short period of time, can lead to ethical overload. Under such conditions, people might think, “It’s not fair that they keep piling on all the work when I don’t have the time, budget or skills to do it. I have no choice but to take a shortcut.” While such ethical fatigue can often be situational, that doesn’t reduce the peril to both employees and their organizations.

As Max Bazerman demonstrates in his research, slower thinking is more deliberative and ethical. However, it’s not intuitive and is often rejected by leaders who signal the need for rapid responses to corporate demands, especially in times of uncertainty. By encouraging slower decision making, you give your teams time to reach out for help and ask tough questions when they most need to.

Yet even with the best of intentions, ethical lapses will occur, often under the pressure of shortened timelines. When people stray from processes, rules and procedures, give them the runway to share their disagreements, explore their assumptions about why it seemed like a good decision and be open to changes that can maximize learning and prevent future misjudgments.

ENVY OF UNHEALTHY STATUS SYMBOLS

When you sense people in your organization are becoming competitive with peers as opposed to collaborative, or even envious of their status, pay attention. These signals of self-involvement can devolve into “Why should they get all the recognition when I’ve done all the work?” thinking. Ironically, it’s the highest-achieving employees who tend to be the least satisfied and therefore more prone to making these comparisons. Cultural currencies — for example, attending high-visibility meetings, the square footage of one’s office, access to exclusive perks or high-profile assignments — can create a zero-sum mentality when used to compare one’s relative importance to others. And when high achievers feel they aren’t getting their due acknowledgment, they can be some of the first to bend the rules.

When you rely too heavily on your top performers, their dopamine rushes and adrenaline hangovers can lead to unhealthy risk-taking when trying to keep a track record going. That degree of single-mindedness can accelerate ethical burnout. Showing that success can be celebrated without ratcheting up every new goal is critical. Keep your highest performers grounded in integrity, without the need to always be on the rise.

Ethical burnout often begins with what looks like benign stressors. And that’s the best time to confront them head-on. If these early signals — excessive commercial pressures, survivor-mode thinking, decision overload and speed and petty competitiveness, especially from high performers — are showing themselves, don’t wait to step in with supportive, clear leadership. The seemingly simplest ethical dilemmas will always arrive at the worst possible time. Prepare your employees for them early and often, before they grow into headlines you never imagined appearing in.