4 trampas que debe evitar en la transición a un puesto de liderazgo

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

Artículo en inglés

Lisa came to me for help at the end of the first 90 days in her first C-suite role. She had started confidently, sharing her story, setting out her hopes for her new organization, and working hard to create some quick wins — but soon the problems started piling up: Investors were confused about the strategic direction, employees felt let down by unfulfilled promises and customers remained unimpressed by the service they received.

We reflected on what she could have done differently. We found that in her desire to impress stakeholders, Lisa had rushed to some decisions and not spent enough time learning how the organization worked. She had let the old guard block new initiatives that challenged their interests and left underperformance in some divisions unaddressed.

We also examined how she used her time between leadership roles to prepare for her next challenge. Rather than taking the time to really decompress, replenish and consider what success would look like in a brand-new role, she relied on what she knew and had done before.

Lisa had fallen into four traps I’ve observed in my work with C-suite executives. Here’s what to watch out for and what to do instead.

THE LINGERING TRAP

It’s an all-too-familiar picture: You agree on a leaving date and start handing over your responsibilities to others.

Enjoying the adulation, you spend the time reflecting on your success and the good old days. Co-workers grab the opportunity to ask for your advice, which you gladly offer given your sense of duty and need to feel wanted. You find it hard to drag yourself away from critical projects and decisions you’ve been leading.

Rather than tapering off, you find yourself still immersed in the business you’ll soon be leaving. This reduces the time you have to prepare for the next role.

INSTEAD TRY THESE PRACTICES:

Agree on your responsibilities with your boss, including how you’ll hand over work. Be explicit about when you will be available until, what you’ll focus on and who you’ll pass responsibilities to.

Name the fears that may be holding you back from moving on, and identify actions you can take to mitigate them.

Write down the achievements and strengths you’re most proud of.

Recognize that the loss of responsibility and influence may feel uncomfortable.

THE ADRENALINE TRAP

Finishing a role can leave you on a high as you soak up the adulation and reflect on your successes. You don’t want it to end, so you look for the next high. Without knowing it, you’re actually addicted to the adrenaline that comes with the pressure, challenges, and successes of a demanding leadership role. You take a vacation during the transition between roles, but don’t fully rest and replenish.

While it’s tempting to stay switched on in this way, it doesn’t allow you to build the fortitude you need to perform at your best, both at the beginning of the role and throughout your tenure.

INSTEAD, USE THE TIME DURING THE TRANSITION TO:

Do a health check, both mental and physical, to assess your resilience and identify any problems that require a change of lifestyle.

Sit with the emotions you may be feeling — for example, grief at losing a part of your identity or disappointment that your contribution and impact has been quickly forgotten with the arrival of your successor.

Talk to people who know you best to ask for their unvarnished view of how you’re showing up and what they think you should change.

Look at how you lead your life day to day to identify any changes to how you sleep, exercise, eat and drink. Select three new habits you can practice.

Discuss the demands of your new role with important people in your life, such as spouses and children, and design the best setup that combines your professional and personal responsibilities, recognizing it will evolve.

THE JUDGMENT TRAP

During the transition period, you reflect on what you learned during the selection process and start your research into the prospects and problems facing the new organization. Without realizing it, you’ve already formed some judgments about what to do, so your focus switches to how you’ll execute your plan quickly, confidently and decisively.

The problem with this approach is that it can lead you to become overly focused on the big obstacles in the way of reaching your goals. It can prevent you from asking enough questions or listening fully to what you’re being told.

At this stage, you need to have a set of hypotheses and assumptions — not judgments — to test systematically and with an open mind.

USE THESE PRACTICES DURING THE TRANSITION PERIOD INSTEAD:

Consolidate what you’ve learned about the past, present and future of the organization from your interviews and interactions with the sponsors of your role and other colleagues. Identify any unanswered questions and information gaps.

Identify biases or blind spots you should be mindful of, referring to any past feedback or memorable experiences.

Prioritize the list of questions you want answers to and the assumptions you want to test.

Develop a process to test these assumptions as you look to identify quick wins and develop a blueprint for the organization.

THE DOGMA TRAP

Over the years, you’ve developed a way of doing business and a leadership style that serves you well. This includes how you make decisions, communicate strategy, design the organizational structure, encourage certain behaviors and engage customers and partner organizations.

While it’s good to start learning about your new organization during your transition period, doing so with a fixed mindset is risky. This dogmatic approach results in decisions that don’t reflect what the organization needs to prosper.

INSTEAD, USE A SYSTEMATIC APPROACH TO LEARN WHAT THE ORGANIZATION NEEDS FROM YOU:

Start with ambition. Ask, “At its best, what could the organization become? What will it take for us to win and against whom? What impact could it have on our customers and employees?”

Identify the opportunities that play to the strengths of the organization. Ask, “What are the most attractive growth opportunities we should consider?”

Understand the biggest challenges holding the organization back from performing at its best and from pursuing these opportunities.

Map this emerging picture to what you’ve designed or observed elsewhere, identifying the elements that could work well in the next context.

Develop a blueprint of the strategy and organizational model you can start testing in your conversations when you start the role.

What you do before you start a leadership role is critical to your success in the first 90 days and beyond. It’s tempting rely on what you know and what’s served you well before, but you risk jumping to the wrong conclusions and heading off in the wrong direction. Instead, be intentional about how you leave, replenish your energy and relationships and learn about what it takes to succeed in your new role.