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oy en día, las empresas de todo el mundo enfrentan una creciente incertidumbre económica y empresarial debido al volátil entorno geopolítico y al auge de la IA. En contextos tan desafiantes, puede resultar tentador que los líderes empresariales recurran a tácticas “sustractivas”, como la reducción de costos, la simplificación de operaciones y la eliminación de desperdicios.

Sin duda, las acciones sustractivas pueden ser una forma poderosa de afrontar situaciones emergentes cuando los recursos son limitados. Sin embargo, son miopes si el único objetivo es mejorar la eficiencia a costa de otros objetivos, como la resiliencia y la visibilidad. En lugar de aplicar tácticas sustractivas para hacer recortes indiscriminados, la sustracción estratégica puede ayudarle a innovar de una manera que posicione a su organización para resistir la agitación, e incluso recuperarse.

Este artículo presenta una “triple prueba” para ayudar a los líderes a evaluar cómo afectará cualquier medida sustractiva a tres objetivos esenciales de desempeño: eficiencia, resiliencia y prominencia. A continuación, describimos seis transformaciones sustractivas distintas que usted puede aplicar para cumplir los tres objetivos de forma conjunta.

La triple prueba para estrategias sustractivas

El uso eficaz de la sustracción requiere un enfoque holístico que considere múltiples dimensiones del desempeño, más allá de la eficiencia. Comience por preguntarse: “¿Cómo podemos innovar en tiempos turbulentos al sustraer para mejorar la eficiencia, fortalecer la resiliencia y elevar nuestra prominencia?” Para que cualquier innovación prospere en el complejo panorama de 2025, el uso de la sustracción debe incluir tres objetivos empresariales interrelacionados:

1. Eficiencia: minimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

2. Resiliencia: adaptarse a las disrupciones y mantener la funcionalidad central.

3. Prominencia: asegurar la visibilidad y el atractivo para las partes interesadas.

Reducir implacablemente un sistema por pura eficiencia puede dejarlo frágil e invisible, erosionando el valor a largo plazo en lugar de crearlo. Por ejemplo, cuando las empresas adoptaron el inventario “justo a tiempo” como la máxima estrategia de ahorro, muchas descubrieron durante el impacto del COVID-19 que los pocos centavos ahorrados en almacenamiento se perdían rápidamente por el cierre de plantas, estantes vacíos y frustración pública al romperse las redes frágiles. Esto fue una prueba de que la eficiencia sin resiliencia invita a la parálisis operativa y la pérdida de ingresos.

Una sustracción que no supera la triple prueba de eficiencia, resiliencia y prominencia puede convertir la magra victoria de hoy en una responsabilidad catastrófica del mañana.

Seis transformaciones sustractivas fundamentales

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales ir más allá de las mejoras de eficiencia y usar la sustracción para innovar? Nuestra experiencia ayudando a más de 100 empresas y organizaciones a identificar oportunidades de innovación en tiempos turbulentos sugiere seis formas distintas de aplicar el pensamiento sustractivo equilibrando eficiencia, resiliencia y prominencia.

1. Eliminación: Elimine componentes, pasos u opciones por completo

Esto implica la eliminación total o selectiva de elementos que ya no cumplen funciones esenciales. La eliminación puede dirigirse a componentes enteros, pasos específicos de procesos, opciones de bajo valor, reglas innecesarias o transferencias redundantes.

2. Sustitución: Reemplace elementos complejos por alternativas más simples

Esto consiste en sustituir componentes, procesos o sistemas complicados por alternativas más sencillas que cumplan la misma función central de manera más elegante.

3. Consolidación: Combine múltiples funciones en soluciones integradas

Esto abarca tanto la compresión de procesos como la integración de múltiples funciones, componentes o puntos de contacto en sistemas unificados que brinden el mismo valor con menos partes móviles.

4. Ocultación: Oculte la complejidad mientras la mantiene accesible

Las organizaciones pueden reducir la carga cognitiva (sin sacrificar la funcionalidad) ocultando selectivamente la complejidad en los flujos de trabajo, procesos y productos cotidianos. Oculte los elementos no esenciales de la interfaz principal y mantenga el acceso cuando sea necesario. Por ejemplo, un portal de incorporación de empleados podría revelar sólo el siguiente paso necesario mientras mantiene accesibles todos los documentos de políticas con un solo clic.

5. Pausa: Suspenda temporalmente los componentes del sistema

Implica la suspensión estratégica de funciones, procesos o servicios que pueden reactivarse cuando cambien las condiciones, en lugar de eliminarlos por completo.

6. Abstracción: Cree capas de interfaz que protejan a los usuarios de la complejidad

Consiste en construir interfaces simplificadas que traduzcan las entradas de los usuarios en operaciones complejas de fondo, haciendo que los sistemas sofisticados sean accesibles sin necesidad de que los usuarios comprendan las complejidades subyacentes.

Cómo hacer de la sustracción una estrategia predeterminada

Los líderes pueden convertir la sustracción en una capacidad central adoptando algunas estrategias prácticas, no de forma aislada, sino como parte de un cambio más amplio hacia hacer “más con menos”:

— Incorpore la sustracción en los procesos centrales

En lugar de tratar la sustracción como una decisión puntual, debe integrarse en la forma en que los equipos planifican y priorizan. Los líderes pueden introducir revisiones de “dejar de hacer” junto con los ejercicios tradicionales de establecimiento de objetivos. En estas revisiones, los equipos analizan sus flujos de trabajo, herramientas y entregables para identificar lo que ya no aporta valor.

— Introduzca retos de diseño sustractivo

Los retos de diseño sustractivo orientan la resolución de problemas hacia el valor esencial. En lugar de preguntar a los equipos cómo mejorar un proceso añadiendo nuevos elementos, pregunte cómo se puede lograr el mismo resultado con menos pasos, funciones o restricciones.

— Celebre la sustracción bien ejecutada

La sustracción a menudo pasa desapercibida, lo que hace que sus beneficios sean fáciles de ignorar. Los líderes pueden fomentar el reconocimiento pidiendo a los equipos que no solo documenten lo que han dejado de hacer, sino que también lo celebren como un logro. Este hábito simple convierte la sustracción en una fuente de valor reconocida y digna de elogio.

Uso de IA generativa para apoyar la transformación sustractiva

Las herramientas de IA generativa pueden ayudarle a identificar oportunidades sustractivas que los humanos podrían pasar por alto. Por ejemplo, para fines ilustrativos, solicitamos a Google Gemini 2.5 y Claude 4 que generaran las siguientes ideas sustractivas para un importante proveedor de atención médica en India, utilizando los seis enfoques descritos arriba: “Genere ideas accionables de innovación sustractiva para [nombre de la empresa] que ofrezcan un valor igual o mejor con menos pasos, menor costo o menor complejidad, manteniendo o aumentando al mismo tiempo la resiliencia, y manteniendo o mejorando la prominencia/visibilidad. Para cada uno de [los seis enfoques], sugiera al menos una idea concreta”. El resultado ha sido ligeramente editado para mayor claridad:

— Eliminación: Elimine las consultas presenciales de seguimiento para condiciones crónicas estables usando teleconsultas para mejorar la comodidad del paciente (eficiencia), asegurar la continuidad de la atención (resiliencia) y posicionar a [la empresa] como un proveedor tecnológico (prominencia).

— Sustitución: Reemplace la admisión tradicional en papel con formularios digitales activados por voz, reduciendo errores de entrada (eficiencia), mejorando la precisión de registros (resiliencia) y demostrando liderazgo en innovación (prominencia).

— Consolidación: Consolide los puntos de contacto del paciente (citas, reportes, pagos, preevaluaciones) en una sola aplicación móvil para optimizar su recorrido (eficiencia), centralizar la comunicación (resiliencia) y mejorar la accesibilidad digital (prominencia).

— Ocultación: Implemente sistemas inteligentes de triaje que oculten la complejidad a los pacientes mientras garantizan que accedan al nivel de atención adecuado, reduciendo tiempos de espera (eficiencia), manteniendo la calidad de la atención (resiliencia) y mejorando la satisfacción del paciente (prominencia).

— Pausa: Introduzca una programación de citas flexible que permita a los pacientes pausar y reprogramar sin penalización, reduciendo inasistencias (eficiencia), manteniendo las relaciones médico–paciente (resiliencia) y demostrando una atención centrada en el paciente (prominencia).

— Abstracción: Cree un portal único para pacientes que abstraiga todas las interacciones de salud tras una interfaz unificada, simplificando el acceso (eficiencia), asegurando la continuidad entre servicios (resiliencia) y posicionando a [la empresa] como un proveedor digitalmente avanzado (prominencia).

Al dirigir explícitamente al modelo de IA a considerar opciones sustractivas de diversos tipos, las organizaciones pueden superar la tendencia humana de añadir y descubrir soluciones más elegantes que equilibren múltiples objetivos de desempeño, más allá de la eficiencia.

En una era en la que todos los competidores se apresuran por añadir más funciones, canales, datos y gastos, el verdadero diferenciador es el valor para eliminar. La sustracción no es austeridad ni minimalismo: es diseño estratégico.

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ay muchas maneras en las que un líder puede movilizar a sus colaboradores en torno a la innovación, desde el lanzamiento de experimentos hasta la implementación de iniciativas o la realización de hackatones. Sin embargo, cualquiera de estos esfuerzos debe enfrentarse a la realidad del entorno laboral actual: todo el mundo está muy ocupado.

Operar un negocio de forma eficiente es vital para su éxito. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores equilibren las necesidades operativas con la innovación?

Elimine la “deuda de procesos” que bloquea el tiempo de innovación

¿Conoce esas tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían debido a alguna regla o procedimiento que ha dejado de cumplir su propósito?

Cuando estas tareas se acumulan, su entorno laboral puede verse afectado por la “deuda de procesos”. Cualquier proceso que implemente hoy (como reuniones que se programan en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o una carga innecesaria de entrada de datos) consumirá el tiempo que los colaboradores podrían dedicar a la innovación.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la “deuda de procesos” puede ser un obstáculo para que los trabajadores creativos hagan su trabajo. “Cuando contrata a personas realmente inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tiene que trabajar en rutinas para ayudarlas a ser innovadoras, porque ese es su estado predeterminado. Tiene que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado natural”, explicó KC. “En el momento en que elimina esas barreras y les da espacio, serán creativas e innovadoras”.

Cualquier lugar de trabajo está destinado a acumular “deuda de procesos”. ¿Qué puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de “Bureaucracy Busters”, una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2,000 empleados de la empresa puede publicar información sobre procesos engorrosos, y sus compañeros pueden votar por aquellos que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de software que requiere la aprobación de cuatro gerentes, consumiendo un tiempo valioso para innovar. Si la publicación recibe suficientes votos, los líderes de Roblox determinarán si deben eliminar el proceso (lo que, según me dijo KC, casi siempre es el caso).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado “Clearing the Way”, según Melanie Frank, vicepresidenta ejecutiva de ingeniería cibernética del banco. Frank mencionó que la herramienta (también impulsada por el sistema de votación) ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder el tiempo.

Antes de agregar algo nuevo, retire algo viejo

En Capital One, Frank explica que se enfrenta a un ciclo que supone fomentar la innovación: Los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

“Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar”, dijo.

Lo que Frank describe es algo conocido como “sobrecarga de iniciativas”, que ocurre cuando el número de proyectos se acumula hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos), debe eliminar las antiguas. A menudo le recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

Sin embargo, no siempre es fácil dejar de hacer algo en el lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesor de la Universidad de Virginia y autor del libro “Subtract: The Untapped Science of Less”, ha estudiado la sustracción como método de mejora. La investigación de Klotz y sus coautores ha demostrado que los humanos tienden más a sumar que a restar. Sumar es más notorio, afirma. Es recompensado y hay evidencia clara de ello. La sustracción, por otro lado, es invisible.

El trabajo de un líder consiste en hacer visible intencionalmente la sustracción para recordarle a los empleados que a veces tiene valor eliminar algo.

He aquí algunas ideas:

— Asigne a alguien en las reuniones para recordarle al grupo que considere la posibilidad de restar algo.

— Cree una regla: Antes de agregar algo nuevo, quite algo.

— Celebre abiertamente cuando su equipo deje de hacer algo, de la misma manera que celebra el lanzamiento de algo nuevo.

Ponga la innovación en la cima de la lista

Si no quiere que la innovación quede relegada ante otras prioridades, debe ponerla en la cima de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está allí.

Eso fue lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1,000 personas. Como director de sistemas de información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales del departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba listo para infundir más creatividad en sus tareas operativas.

Por ello, Busse hizo de “innovar y liderar” el objetivo principal de su equipo para este año. “Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque surgió de mí”, explicó. “Los estaba evaluando en función de su capacidad de innovación y creatividad”.

Al hacer de la innovación una prioridad, los trabajadores se vieron obligados a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo en su trabajo diario, dijo Busse.

Separe la invención de la optimización

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separarlos. Esa es la estrategia que utiliza Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo concibe el trabajo en dos categorías distintas que a menudo se utilizan en el mundo de las startups: trabajo de cero a uno y trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, pero muy diferentes, dijo.

El trabajo de uno a diez tiene que ver con la optimización (mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos satisfechos).

Por otro lado, el trabajo de cero a uno tiene que ver con la invención, (es decir, cuando se está introduciendo algo nuevo en el mercado). Según Zappacosta, para hacer bien el trabajo de cero a uno, hay que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

La separación del trabajo operativo y el trabajo de invención también se puede aplicar cuando se lanzan proyectos innovadores. Imagine que se encuentra en un momento crítico de un proyecto en el que trabaja. ¿Cómo reaccionaría si su gerente le pide que genere ideas para una línea de productos experimental? ¿O que aprenda a utilizar una nueva herramienta? Supongo que se resistiría a la idea y se enfocaría en sus plazos urgentes de entrega.

Los empleados tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria demanda su atención: el trabajo de uno a diez. Estos no son los momentos óptimos para intervenir y presionar a los trabajadores para que piensen de manera diferente. En su lugar, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Otra forma de separar el trabajo de invención es hacerlo en pequeñas sesiones, como ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá.

El entorno laboral moderno nunca alcanzará un estado final de innovación. Las responsabilidades diarias nunca disminuirán. Así que debe cuidar activamente el equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y efectuar los ajustes necesarios a medida que implementa nuevas iniciativas.