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as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

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caba de ser promovido a un nuevo puesto de liderazgo. Pero, en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, lo están arrastrando de nuevo a lo operativo y usted se ve constantemente enredado en revisiones tácticas y excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de convertirse en un creador de valor estratégico, sino que también perderá la confianza de su equipo, que espera con inquietud su visión y su dirección.

Este es un problema común: las investigaciones muestran que muchos líderes de nivel medio y sénior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo a nivel organizacional. En mi trabajo de coaching con líderes sénior, he descubierto que, si bien los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre otorgan el permiso para hacerlo. Para conseguirlo, usted debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) que consiste en redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de las partes interesadas a las que necesita influir.

Considere estas cinco estrategias.

1. Entienda qué hay detrás de la presión por mantenerse en lo táctico.

El impulso que lo devuelve a lo operativo rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus colegas o incluso sus propios hábitos pueden estar frenándolo.

Si es su jefe quien lo mantiene en un nivel táctico, analice cuáles podrían ser sus motivos. Una razón común es la inseguridad que le produce ceder el control. A menudo, esa persona ocupó anteriormente el puesto de sus subordinados directos, por lo que centrarse en cuestiones familiares puede resultarle mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y desafiante curva de aprendizaje.

En una ocasión, asesoré a un vicepresidente recién promovido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le resultaba difícil dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando cada decisión, rechazando solicitudes y volviendo a participar en discusiones tácticas.

2. Redefina las expectativas con la mirada puesta en la colaboración.

Busque formas de fortalecer las alianzas y reducir la fricción. En muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que usted se está convirtiendo ni de cómo su ascenso los beneficia.

Para cambiar la dinámica, mi cliente tomó la iniciativa de redefinir su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podía beneficiar a ambas partes. Dijo: “A medida que asumo este rol de manera más plena, quiero asegurarme de estar generando valor para usted, no dependencia. Para lograrlo, me gustaría que alineáramos claramente los derechos de decisión: estas son las decisiones que considero que debo asumir yo, estas son aquellas sobre las que lo mantendré informado, y estas son las situaciones excepcionales que escalaré a usted. ¿Le parece adecuado este esquema o cambiaría algo?”. Este enfoque colaborativo fomentó una relación de colaboración y, al mismo tiempo, dejó claro que estaba preparado para liderar a un nivel más alto.

Adopte una postura similar con los colegas que aún esperan que usted opere como lo hacía antes. Aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo funciones a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo.

Dedique tiempo a las “tareas internas” cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como construir alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo de pensamiento que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones elevan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico.

3. Construya pruebas estratégicas desde el inicio.

Recuerde que, en la vida organizacional, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance formal de su rol. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién promovida cuyo CEO seguía tratándola como la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Para cambiar la percepción del CEO, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reformuló sus actualizaciones, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que representaban riesgos u oportunidades. También puso sobre la mesa asuntos a más largo plazo antes de que el CEO la cuestionara. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad.

Al poco tiempo, el CEO comenzó a recurrir a ella como asesora en temas estratégicos como la planificación de sucesiones, la dinámica de los equipos y las necesidades de talento a largo plazo. El cambio se produjo porque ella fue la primera en dar el ejemplo.

4. Rediseñe su ritmo operativo.

Con frecuencia, son los propios hábitos del líder los que limitan su contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y demostrado los primeros logros estratégicos, no permita que sus propios sistemas de trabajo lo arrastren de nuevo a lo operativo.

Eche un vistazo a su calendario y pregúntese si sigue reflejando las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su rol anterior. Usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe permitir que su equipo asuma por completo.

Comience reuniéndose con su equipo, su asistente administrativo y las partes interesadas clave, y exponga algunos cambios significativos en el ritmo operativo que puedan ayudarle a recuperar el control sobre su tiempo y darles a ellos la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

Considere retirarse de revisiones operativas excesivamente frecuentes y, en su lugar, delegar la asistencia a un subordinado directo con alto potencial. También puede rediseñar sus reuniones uno a uno para que se centren en implicaciones a nivel organizacional en lugar de tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve un tiempo estratégico cada semana en su calendario.

Estos cambios transforman la forma en que otros experimentan su liderazgo. Los demás deben ganarse su tiempo en lugar de asumir que tienen acceso automático. Cuanto más consistente sea usted en operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio.

5. Eleve la calidad de su equipo de liderazgo.

Si bien asignar mayor responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Usted debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de líderes para que absorban la complejidad y tomen decisiones sólidas en medio de la incertidumbre.

Un cliente, un vicepresidente sénior de ingeniería recién promovido, recibió de su CEO el espacio para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba concentrarse en trabajo a nivel organizacional, era arrastrado de nuevo a problemas operativos, porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal planteadas o incompletas. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, la calidad de sus decisiones y qué tan bien estaban aprendiendo.

Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como la anticipación de riesgos, la planificación de escenarios y el reconocimiento de implicaciones interfuncionales. Posteriormente, entrenó en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que explicaran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. A medida que invirtió en el desarrollo de habilidades, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con una base más sólida y confiable debajo de él, contó con los cimientos necesarios para liderar verdaderamente a un nivel estratégico.

Al seguir estos pasos, usted puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.