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auando una importante institución financiera con sede en Estados Unidos necesitó ayuda para llevar a cabo una transformación organizacional a gran escala, acudieron a Debora, una experimentada coach ejecutiva y consultora de cambio. La institución estaba lidiando con la disrupción tecnológica, las cambiantes expectativas de los clientes y las crecientes presiones regulatorias, y veían su programa de transformación como la solución natural a estos desafíos.

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lega un momento en el que casi todas las transformaciones organizacionales (incluso las exitosas) se desvían de su curso, y los líderes deben intervenir. Nos referimos a estas intervenciones (el momento en que un líder cambia de rumbo cuando un programa de transformación se ha desviado) como “puntos de inflexión”.

Los puntos de inflexión pueden surgir a raíz de cuestiones exógenas (como la inflación, la interrupción de la cadena de suministro o acontecimientos políticos), problemas con el modelo operativo (como la necesidad de cambiar la tecnología, la gobernanza o las formas de trabajar) o dinámicas humanas (como la confianza de los empleados en el cambio o su sentido de pertenencia).

Tal vez la ubicuidad de los puntos de inflexión no debería ser una sorpresa. Después de todo, cuando se lanza un programa de transformación, la organización se coloca en un espacio liminal entre un modelo operativo antiguo y uno nuevo (que aún no se ha implementado). Difícilmente será un proceso lineal.

Mientras tanto, debido a la volatilidad del mundo actual, es muy probable que la organización se vea afectada por una o más cuestiones externas, ya sea una pandemia, la interrupción de la cadena de suministro, hiperinflación, aumento de las tasas de interés o incertidumbre geopolítica. Todos estos sucesos han ocurrido en los últimos cinco años.

Este es el contexto interno y externo en el que se producen los puntos de inflexión, y el 80% de los ejecutivos que encuestamos coincidieron en que la forma en que navegan por un punto de inflexión (y la rapidez con la que intervienen) puede determinar si la transformación general continúa estancada o si acelera el rendimiento y mejora los resultados.

Comprender la energía emocional del equipo es fundamental para superar un punto de inflexión

Nuestra investigación se ha centrado en la transformación como un viaje emocional; y las emociones, en particular cuando son negativas, son el primer indicador de que una transformación se está desviando de su curso.

La energía emocional se refiere al estado de ánimo colectivo, el entorno y la intensidad de las emociones dentro de un grupo. Los cambios en la energía emocional de un grupo son graves y, a menudo, son una señal de un problema que podría requerir un punto de inflexión.

En nuestra investigación, identificamos cómo se produjo un cambio en la energía emocional en Applied Materials. La empresa se había embarcado en una transformación financiera mediante la automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés). El objetivo era optimizar los procesos financieros y liberar tiempo para que los miembros del equipo se centraran en tareas de mayor importancia. La empresa había contratado a uno de los principales proveedores de RPA del mundo para liderar la transformación.

Sin embargo, como ocurre con la mayoría de los programas, no salió exactamente como estaba previsto, y el responsable de la transformación se percató de los problemas que surgían con este proveedor desde el principio. Más tarde reflexionó:

Estaba sentado detrás, escuchando la interacción y juzgando cómo el proveedor respondía las preguntas difíciles del equipo de Applied… No tenía una respuesta. El equipo de Applied Materials hizo dos preguntas y luego se quedó en silencio. Su filtro interno decía: “Esta persona no sabe de lo que habla”.

En este caso, el líder no disponía de datos concretos a los que recurrir. Pero su presencia (al asistir a los talleres y hablar con colegas fuera de las reuniones) le permitió detectar un cambio en la energía emocional del equipo que podría perjudicar los esfuerzos de transformación. Se dio cuenta de que su fuerza laboral había perdido la confianza en el proveedor. Antes de que fuera demasiado tarde, pudo actuar, incorporando un nuevo equipo externo que se relacionó de manera más efectiva con los trabajadores de Applied.

Cómo superan un punto de inflexión los líderes exitosos

Entonces, ¿qué hemos visto en nuestros datos que permite a las organizaciones superar con éxito estos puntos de inflexión omnipresentes? Nuestro modelo identificó un proceso dinámico de tres pasos que, si se sigue, aumenta la probabilidad de que una intervención en un punto de inflexión mejore significativamente el rendimiento de la transformación en 12 veces (del 6% al 72%).

1. Buscan cambios en la energía emocional del equipo.

La mayoría de las organizaciones utilizan métricas de tableros de control para realizar un seguimiento del progreso y detectar problemas. Sin embargo, se trata de indicadores rezagados que reflejan el rendimiento pasado, en lugar de indicadores adelantados que informen sobre las acciones futuras. El comportamiento y la energía emocional de los equipos de transformación son el sistema de alerta temprana.

Los líderes deben buscar cambios de energía en dos lugares. El primero está dentro de ellos mismos: su reacción visceral a la dirección a la que se ha dirigido un grupo. Puede ser una sensación en el estómago o un hormigueo en la piel, pero es una reacción personal e instintiva, que es el dato más inmediato que cualquiera puede adquirir. En segundo lugar, los líderes pueden percibir señales a partir de sus interacciones con las personas. ¿Cómo se comportan? ¿Ha cambiado su energía emocional? Si es así, es señal de que algo ha ido mal y debe cambiar.

Nuestra investigación identificó seis señales emocionales y conductuales específicas que los líderes deben buscar en sus equipos:

a) Falta de claridad sobre cómo proceder, a menudo acompañada de un aumento en los niveles de ansiedad o de energía estática, debido a que los equipos no pueden avanzar.

b) Retrasos, progreso lento o hitos incumplidos, que pueden provocar frustración, estrés y ansiedad, y hacer que los equipos dejen de trabajar o se alejen del programa.

c) Colaboración ineficaz, o cuando los grupos se retraen en silos, en lugar de trabajar juntos para resolver problemas complejos. En este caso, es posible que el lenguaje cambie de «nosotros» a «ustedes» a medida que los equipos retroceden a una mentalidad de «nosotros contra ellos».

d) Aumento de las emociones negativas, como la ira o la frustración, a medida que los problemas no se abordan o los empleados se sienten cerca del agotamiento.

e) Errores y malentendidos, que se producen cuando las personas comienzan a dudar de sí mismas o no se sienten psicológicamente seguras.

f) Disminución del compromiso o la comunicación, cuando los empleados se quedan en silencio, como lo hicieron en el ejemplo de Applied Materials mencionado anteriormente.

2. Indagan en el problema subyacente.

Una vez que se detecta una señal, significa que existe una amenaza para el programa de transformación, y los líderes deben entender por qué. Esto es vital porque, en este momento, solo han identificado comportamientos y emociones; no han llegado a la causa raíz.

En este punto, es esencial reunir a las personas, tanto a la fuerza laboral como a la gerencia, para fijar el curso de acción.

3. Actúan proactivamente.

El segundo y tercer paso (dar sentido a las cosas y actuar) están estrechamente relacionados. Nuestra investigación también descubrió una serie de acciones específicas que pueden ayudar a los líderes a navegar por un punto de inflexión en la transformación:

— Crear alineación de equipos, definiendo objetivos a corto y largo plazo, poniendo a las personas adecuadas para resolver problemas y diseñando procesos que refuercen la colaboración.

— Recuperar el compromiso de las personas con una visión de transformación convincente que demuestre que escucharon y aprendieron sobre la realidad en el terreno.

— Ajustar las prioridades organizacionales, pausando o cerrando proyectos para generar capacidad para la transformación.

— Fomentar un entorno operativo que apoye la experimentación y la autonomía, alentando la prueba y error, y dejando en claro que está bien aprender de los errores.

— Invertir en las habilidades y la mentalidad necesarias para la empresa transformada, abordando los déficits de capacidad.

Estas acciones tienen como objetivo crear las condiciones para que las personas puedan prosperar. Lo importante aquí es que los líderes sigan dándole sentido a las cosas a medida que prueban distintas acciones, con el fin de realizar un seguimiento de lo que está teniendo un impacto y lo que no.

El corazón de una transformación exitosa late en torno a leer, nutrir y reconocer las emociones. Los líderes que logran transformaciones exitosas crean y mantienen un entorno en el que las personas pueden experimentar, aprender y responsabilizarse de su trabajo y, en última instancia, sentirse bien con su esfuerzo.