L

a mayoría de las transformaciones digitales fallan. Diversos estudios de académicos, consultores y analistas indican que la tasa de transformaciones digitales que no logran cumplir con sus objetivos originales oscila entre el 70% y el 95%, con un promedio de 87.5%. Sin embargo, la transformación digital ha estado en lo más alto de las agendas corporativas durante al menos una década y no muestra signos de desaceleración; muchos comentaristas han destacado el impacto acelerado del período COVID-19 en la transformación digital.

En resumen, hay una curva de aprendizaje digital; necesita caminar antes de que pueda correr. Para que una transformación digital tenga éxito, los líderes sénior deben ser conscientes de esta curva de aprendizaje, que tiene tres etapas distintas.

1. Modernización: El primer paso es simplificar y digitalizar los procesos y funciones existentes. Esto puede significar implementar nuevos puntos de contacto de autoservicio para la experiencia del cliente y proporcionar un portal de autoservicio para la experiencia del empleado.

¿Estos programas digitales transforman la organización? Probablemente no. Esta fase a menudo se subestima o incluso se ridiculiza, pero no debería ser así. Al igual que los cimientos de una casa, fortalece digitalmente a la organización. También proporciona rendimientos razonablemente rápidos, que pueden impulsar inversiones digitales más complejas.

2. Transformación a nivel de empresa: El segundo paso es un complejo esfuerzo de cambio a lo largo de la cadena de valor: por ejemplo, un minorista que desea tener una experiencia de cliente totalmente integrada en todos sus canales físicos y digitales. Esto podría significar la automatización de procesos desde el pedido hasta el cobro o la institucionalización de métodos ágiles de trabajo para los empleados.

¿Son estos esfuerzos de transformación? Absolutamente. Alinear los silos organizacionales tradicionales, establecer modelos de gobierno adecuados e incorporar nuevos talentos son fundamentales para el éxito de la transformación. Las transformaciones en toda la empresa generalmente se enfocan en mejorar las operaciones existentes. Sin embargo, cuando tienen éxito, a menudo abren nuevas oportunidades de creación de valor; por ejemplo, llegando a nuevos clientes o encontrando nuevas formas de ejecutar operaciones de manera eficiente.

3. Creación de nuevos negocios: El tercer paso consiste en aumentar el tamaño del pastel existente o crear nuevas líneas de ingresos. Para la experiencia del cliente, puede pasar de vender productos y servicios a nuevos modelos comerciales basados en suscripción. En el caso de las operaciones, puede consistir en usar datos y análisis para predecir con precisión el rendimiento operativo de los productos.

Estas son verdaderas transformaciones porque desafían los procesos, estructuras y capacidades existentes de la organización y requieren nuevas formas de trabajar. El liderazgo es clave, ya que se trata de hacer la transición del modelo de operaciones existente a otros nuevos. Esta fase a menudo también exige repensar los límites de la organización a medida que pasa de las cadenas de suministro lineales tradicionales a los ecosistemas. Requiere un alto nivel de madurez de transformación digital.

¿Son estos tres horizontes de transformación digital completamente lineales? Probablemente no, en el sentido de que la mayoría de las organizaciones administrarán una cartera de iniciativas que podrían cubrir las tres áreas. Sin embargo, desde una perspectiva de aprendizaje organizacional, es raro encontrar ejemplos de líderes digitales en grandes corporaciones que hayan saltado las primeras fases. La clave para una transformación digital más exitosa es no saltarse pasos: Comience con el paso uno e invierta el enfoque y los recursos para hacerlo bien. Aumentar la madurez digital de su organización a través de la curva de aprendizaje corporativo de transformación digital aumentará sus posibilidades de éxito.

A

l igual que muchos de los esfuerzos de digitalización previos, la IA ofrece un enorme potencial para ayudar a transformar la forma en que se hace el trabajo, e incluso acceder a trabajos que no creíamos posibles.

En la Pulse Survey de PwC de junio de 2024, el 84% de los ejecutivos afirmó que lograr un valor medible a partir de una nueva tecnología era un desafío. Por lo general, las organizaciones tienen que dedicar una cantidad significativa de tiempo y recursos a intentar corregir grandes cantidades de “deuda técnica”, es decir, todos los esfuerzos acumulados para ayudar a mejorar la infraestructura tecnológica de su organización y la complejidad resultante.

Nuestra experiencia trabajando en transformaciones tecnológicas y digitales con cientos de empresas nos ha llevado a creer que simplemente tratar de gestionar la deuda técnica es a menudo un esfuerzo equivocado e incompleto. Hasta que las organizaciones no puedan abordar su “deuda de proceso” (que a menudo no se discute, y que definimos como la acumulación de formas de trabajar anticuadas, funcionalmente aisladas y desconectadas del cliente), no podrán aprovechar el enorme potencial de tecnologías como la IA y el conjunto de herramientas de digitalización que tienen a su disposición.

Abordar la deuda de proceso

Entonces, ¿cómo recomendamos que las organizaciones aborden su deuda de proceso de una manera holística que pueda agregar valor? A través de estas cinco palancas:

1. Mapee los procesos de extremo a extremo de su organización e identifique resultados claros.

El primer paso consiste en identificar y clasificar los procesos de extremo a extremo de su organización en función de productos o flujos de valor diferenciados. A continuación, evalúe cada flujo de valor. ¿Todavía es necesario realizar esta actividad? ¿Aporta valor empresarial? ¿Está cumpliendo con las expectativas del usuario final o del cliente?

2. Determine quién está mejor capacitado para ayudar en cada área del proceso principal.

Este paso a menudo se pasa por alto. Muchas empresas rara vez cuestionan qué trabajo deben realizar internamente y qué puede ser realizado por colaboradores externos.

3. Cree una “fábrica digital” para reimaginar los procesos de extremo a extremo.

Así como los fabricantes tienen fábricas para el ensamblaje de productos, recomendamos a las empresas crear una «fábrica digital» (un equipo compuesto por capacidades como estrategia de productos, diseño de productos, ingeniería de datos, ciencia de datos y automatización) para ayudar a hacer realidad sus procesos reimaginados. Al aplicar estos métodos de manera consistente en cada área del proceso, este equipo puede desarrollar herramientas, capacitación y un modelo de gobernanza que ayude a la empresa a prevenir años de deuda de procesos empresariales.

4. Vuelva a capacitar a los empleados para ayudar a respaldar sus nuevos procesos.

Con nuevos procesos que son cada vez más críticos para los resultados comerciales, las organizaciones deben dotarlos de talento altamente calificado que pueda aprovechar su potencial. Esto probablemente signifique cambiar el modelo operativo, así como volver a capacitar o mejorar las habilidades de los empleados y redistribuir el talento en torno a sus nuevas actividades de valor agregado.

5. Adopte una mentalidad iterativa y de aprendizaje al estructurar el cambio en sprints cortos.

No se equivoque: obtener valor de estos esfuerzos probablemente no sea fácil, por lo que las organizaciones deben administrar estos programas de cerca para confirmar la adopción adecuada de los cambios y corregir el rumbo según sea necesario.

Las organizaciones están ansiosas por abordar la carga de su deuda técnica, centrándose cada vez más en los crecientes y aparentemente insuperables presupuestos necesarios para avanzar, y con la esperanza de que las nuevas tecnologías (mejores, más rápidas e idealmente más baratas) puedan ayudar a salvar el día.

En su lugar, comience por reestructurar y volver a priorizar la forma en que su empresa trabaja, con un enfoque en los resultados claros que exigen sus clientes y en los que puede diferenciarse significativamente.