E

l agotamiento, el trabajo sin propósito y las carreras estancadas siguen contribuyendo a un número histórico de trabajadores que renuncian (o caen en la renuncia silenciosa). ¿Cómo pueden estas personas crear un trabajo que sea realmente mejor?

Nuestra investigación sugiere que una respuesta es tomarse un año sabático, es decir, un descanso prolongado del trabajo que dure lo suficiente como para distanciarse realmente de la vida laboral habitual.

Descubrimos que quienes se tomaron un año sabático experimentaron cambios significativos y positivos en su trabajo y su vida personal. Profundizamos en sus experiencias antes, durante y después de sus años sabáticos para determinar qué fue lo que hizo que su tiempo de descanso fuera tan transformador. A continuación, presentamos tres tipos diferentes de años sabáticos que descubrimos, cada uno con una combinación única de experiencias que condujeron a transformaciones cada vez más radicales en el trabajo y la vida de las personas:

1. Vacaciones laborales

Las personas que eligieron este tipo de año sabático lo hicieron para trabajar en un proyecto que les apasionaba. Alternaban periodos intensos de trabajo con pausas dedicadas a descansar y reavivar relaciones que habían descuidado durante mucho tiempo. Gracias a esta combinación de trabajo y descanso, poco a poco ganaron confianza en “esa vocecita” en su cabeza y comenzaron a “sentirse más seguros” de sí mismos y de sus decisiones.

La mayoría de las personas que se tomaron este año sabático acabaron volviendo a sus antiguos trabajos, pero con una nueva confianza en cómo hacer que ese trabajo se adaptara a ellas. Su confianza también se extendió a establecer límites personales más claros: menos viajes de trabajo o rechazar oportunidades que sacrificaban demasiado tiempo familiar.

2. Inmersiones libres

Las personas que entraban en esta categoría se vieron empujadas a tomarse un año sabático por su pasión por los viajes. Quienes realizaron inmersiones libres abandonaron su trabajo y se lanzaron directamente a una exploración intensa. Sin embargo, estos viajes solían ser mucho más intensos de lo esperado y exponían a las personas a los elementos, a riesgos para la salud y a sus propias limitaciones. Como resultado, las pausas eran necesarias para descansar y recuperarse.

La mayoría de quienes realizaron inmersiones libres regresaron a su profesión previa al año sabático, pero no al mismo trabajo que tenían antes. Optaron por nuevos proyectos, esquemas de trabajo, cargos o empleadores que se ajustaran mejor a sus talentos y valores.

3. Búsquedas

El tercer grupo fue el que experimentó las transformaciones más drásticas. Quienes emprendieron una búsqueda fueron empujados fuera del trabajo por expectativas insostenibles y culturas organizacionales tóxicas. Exhaustos y agotados, el año sabático fue el último recurso, porque no les resultaba viable continuar por su camino actual.

Las búsquedas comenzaron lentamente, con un periodo prolongado para recuperarse: dormir hasta tarde, alimentarse mejor y reconectar con sus seres queridos. A medida que las personas se sentían mejor, se entusiasmaban por aprovechar más su año sabático. Así como aquellos que realizaron inmersiones libres, se aventuraban y ponían a prueba sus propios límites para descubrirse a sí mismos.

A medida que adquirían perspectiva, se mostraban ansiosos por poner en práctica ese crecimiento. Al igual que quienes toman vacaciones laborales, buscaban empleos no rutinarios (como certificaciones, trabajos por proyecto u oportunidades de networking) para “crear prototipos”, “diseñar” y “poner a prueba hipótesis” sobre posibles trayectorias profesionales mejores. Pero, a diferencia de quienes tomaron vacaciones laborales o inmersiones libres, aquellos que emprendieron búsquedas rara vez regresaron a sus antiguos empleos.

Independientemente del tipo de año sabático que eligieron y a pesar de cualquier experiencia dura, elemento o emoción que muchos podrían enfrentar, todos y cada uno de nuestros participantes reportaron una transformación positiva.

E

n su nuevo libro, “Epic Disruptions: 11 Innovations That Shaped Our Modern World” (Harvard Business Review Press, 2025), Scott D. Anthony analiza cómo las innovaciones disruptivas transformaron industrias y sociedades. A continuación, se incluye un extracto adaptado del capítulo dedicado a Julia Child.

Los innovadores disruptivos vienen en muchas formas y estilos diferentes. Por ejemplo, tome un libro de cocina al azar. Ábralo. Observe cómo está diseñado. Probablemente vea dos columnas, con los ingredientes y los utensilios en el lado izquierdo de la página, y las instrucciones en el lado derecho.

Los libros de cocina están diseñados de esa manera porque, en un momento específico, alguien pensó que ese diseño específico tendría más sentido.

Esa persona fue Julia Child.

A lo largo de su ilustre carrera, Child demostró los comportamientos que sirven como ingredientes para una disrupción exitosa.

Obsesión por el cliente.

El diseño, con los ingredientes y las instrucciones uno al lado del otro, es un excelente ejemplo de la obsesión de Child por el cliente. Siempre miraba el mundo a través de los ojos de sus lectores, asegurándose de utilizar ingredientes a los que ellos tuvieran acceso y escribiendo en términos que pudieran entender.

Curiosidad.

Child era curiosa, hasta el punto de la obsesión. En 1953, Child estaba investigando recetas de pescado. Se encontró con un desafío sutil, pero crítico: no todos los peces son iguales ni se llaman igual en distintos países; además, existen 32,000 especies diferentes de peces en el mundo. Por ejemplo, un libro de cocina francés podría hacer referencia a “le carrelet». El inglés británico lo traduce como “plaice”. Pero el inglés americano lo traduce como “sand dab”, “lemon dab” o “lemon sole”.

Child recurrió a diccionarios francés-inglés y a libros de cocina, incluyendo uno con un índice de 26 páginas de peces franceses y su equivalente estadounidense. También escribió a expertos franceses y americanos, incluyendo a aquellos en departamentos gubernamentales.

El camino hacia la innovación siempre comienza con una pregunta. ¿Por qué se hace de esta manera? ¿Cómo podríamos hacerlo de manera diferente? Los grandes innovadores como Child cuestionan el statu quo, buscando formas diferentes y mejores de hacer las cosas.

Colaboración.

Child colaboró ampliamente, trabajando con varios chefs a lo largo de su extensa carrera. Ella siempre buscaba aprender de expertos en técnicas específicas. Aportaba su propia perspectiva a estas colaboraciones, generando ideas nuevas e innovadoras.

Uno de los mayores mitos de la innovación es la idea del inventor solitario. Tal criatura nunca ha existido. La innovación requiere un equipo, una aldea, una legión.

Disposición a experimentar.

Child fue una maestra experimentadora.

En lo que ella llamó el “gran experimento del pan francés”, Child y su esposo Paul probaron más de 30 métodos diferentes para conseguir el característico crujido de la baguette. Al final descubrieron que, si se colocaba un ladrillo caliente, una piedra o incluso la cabeza metálica de un hacha dentro de una bandeja con agua fría en la parte inferior del horno, se generaba el vapor perfecto para conseguir esa textura crujiente.

Child demuestra cómo la clave de la experimentación es recordar que no hay fracaso cuando no se sabía ni se podía saber la respuesta de antemano. Solo hay aprendizaje.

Los comportamientos seguidos por Child no son particularmente difíciles. La curiosidad, la experimentación de prueba y error, y la disposición a perseverar a través del fracaso son comunes entre los niños. Todo se reduce a tener la mentalidad correcta.