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a sea que esté considerando un cambio de carrera o eligiendo una estrategia comercial, las decisiones que tome hoy requieren una deliberación seria; y tendrán efectos a corto y largo plazo para usted, su equipo y su organización. No pueden tomarse con demasiada rapidez, ni tampoco pueden evitarse. Sin embargo, en nuestro entorno empresarial acelerado y complejo, a menudo es difícil encontrar el tiempo necesario para realizar un análisis reflexivo y exhaustivo que produzca respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir.

En mi trabajo, ayudo a los líderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco de cinco preguntas diseñado para canalizar su enfoque y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas o todas estas preguntas, obtendrá claridad, reducirá los riesgos y establecerá una base más sólida para tomar mejores decisiones y obtener mejores resultados.

1. ¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria está cambiando, la falta de acción puede resultar costosa. Sin embargo, en algunos casos (por ejemplo, cuando se cuenta con información incompleta), podría ser más prudente mantener el rumbo por ahora.

Esta pregunta lo motivará a evaluar los costos y beneficios de la inacción a mediano y largo plazo. Pídase a sí mismo o a su equipo que imagine un futuro en el que no hayan realizado ningún cambio. ¿Siguen teniendo éxito?

2. ¿Qué podría hacer que nos arrepintiéramos de esta decisión?

Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con preguntas de seguimiento como: ¿Esta es una buena opción a largo plazo para su salud física, mental y financiera? ¿Qué tan probable es que se arrepienta de no haber sido más audaz? ¿Un compromiso moral podría llevar a una insatisfacción prolongada?

3. ¿Qué alternativas pasamos por alto?

Esta pregunta está diseñada para eliminar los sesgos y fomentar la curiosidad en usted y su equipo. Considere cursos de acción adicionales y pregúntese si podrían producir mejores resultados. Revise los caminos previamente descartados y cuestione si las razones para rechazarlos siguen siendo válidas. Pregúntese si todas las perspectivas han sido escuchadas y si se han identificado los puntos ciegos.

4. ¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta?

Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro cómo se define el éxito. Se necesita una visión del resultado ideal y métricas claras del desempeño deseado, ya sea mediante objetivos y resultados clave o indicadores clave de rendimiento. Encuentre un sistema de medición de progreso que contemple tanto el corto como el largo plazo. Establezca hitos específicos. Diseñe un plan para evaluar qué tan rápido y exitosamente avanza hacia sus metas.

5. ¿Esta decisión es reversible?

Considerar la reversibilidad o la variabilidad de una decisión puede reducir la presión de tomar la elección «perfecta». Especialmente en entornos de rápida evolución y proyectos complejos, podría ser posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones hacia una solución final.

Pregúntese a sí mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costos (tanto financieros como reputacionales) de revertir la decisión en caso de que sea necesario?

Las cinco preguntas mencionadas anteriormente no garantizan una buena decisión, pero pueden agudizar su proceso de toma de decisiones, ya sea en asuntos personales o en estrategias empresariales. A medida que las utilice de manera recurrente (tanto de manera individual como con su equipo) también le ayudarán a fomentar los hábitos que necesita para su crecimiento y éxito a largo plazo.

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magine que está en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea que representa un cambio radical con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador se muestra confiado en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, que van desde una fuerte oposición hasta el apoyo entusiasta. ¿Cómo puede darle sentido a todo ese ruido? ¿Qué peso debe darle a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

En un artículo reciente, publicado en Nature Human Behavior, exploramos por qué las personas no están de acuerdo sobre el valor de una idea. A través de una combinación de estudios experimentales y de archivo, descubrimos que cuanto más novedosa es una idea, más discrepancias hay sobre su valor. En este artículo, evaluamos nuestros hallazgos para proponer estrategias respaldadas por la investigación que ayuden a su equipo a generar consenso al evaluar nuevas ideas.

Cómo pueden afectar los criterios a la percepción de valor

Cuanto más nueva es una idea, menos probable es que exista un punto de referencia común o criterios para evaluarla. A falta de un marco de evaluación definido, cada persona se verá obligada a crear su propia versión idiosincrásica, teniendo en cuenta diferentes intereses o posibles recompensas. Esto puede dar lugar a conclusiones diferentes sobre el valor de la misma idea. Propusimos que cuanto más novedosa sea una idea, mayor será el número de criterios diferentes utilizados, lo que resultará en una mayor divergencia de creencias sobre su valor.

Comparar novedad y valor

Para probar nuestras hipótesis, realizamos varios estudios. En el primero, utilizamos 1,088 propuestas comerciales del reality show “Shark Tank” y pedimos a 1,927 participantes estadounidenses que clasificaran la novedad de las propuestas. Seleccionamos las 250 más novedosas y las 250 menos novedosas, y pedimos a 1,000 nuevos participantes estadounidenses que clasificaran el valor de las propuestas. Como era de esperar, descubrimos que cuanto más novedosa era la propuesta, mayor era la variabilidad de su valor previsto.

El problema de los marcos de referencia desiguales

A continuación, evaluamos cómo los marcos de referencia compartidos o diferentes influían en las creencias sobre el valor. En nuestro tercer estudio, clasificamos a 200 participantes estadounidenses en dos grupos y les pedimos que evaluaran el arte creado por una sociedad alienígena en un planeta lejano. El primer grupo vio pinturas del artista A, muy aclamadas en la sociedad alienígena; el segundo grupo, del aclamado artista B. Cada grupo vio 20 pinturas que contenían una mezcla de obras de los dos artistas. Luego, se pidió a los grupos que evaluaran el valor de las obras que vieron. Descubrimos que cada grupo consideraba que el arte de su propio artista prototípico era el más valioso, y que el arte del otro artista tenía un valor inferior, confirmando nuestra teoría de que cuando las personas tienen diferentes puntos de referencia para la evaluación, sus juicios de valor difieren, incluso para las mismas obras de arte.

También probamos si asociar el valor con la novedad afectaría la variabilidad. En nuestro cuarto experimento, pedimos a 200 participantes estadounidenses con experiencia en el sector de la hostelería que evaluaran 19 ideas de bocadillos muy novedosas y 19 ideas de bocadillos poco novedosas, determinadas mediante una encuesta previa. Dividimos a los participantes en dos grupos: grupo de referencia y grupo de novedad como valor. Pedimos a ambos grupos que evaluaran el valor de los bocadillos, sin embargo, en el grupo de novedad como valor preguntamos: “En un restaurante especializado en bocadillos que nadie ha probado antes, ¿qué tan exitoso sería este bocadillo como elemento del menú?”

Al igual que en otros estudios, se observó una gran variabilidad en las valoraciones de las ideas de bocadillos en el grupo de referencia. Sin embargo, en el grupo al que se le pidió que evaluara los bocadillos para un restaurante centrado en la novedad, descubrimos que esta tendencia desapareció, lo que sugiere que proporcionar a las personas criterios claros para la evaluación mitigó la tendencia a la variabilidad en los juicios de valor sobre ideas novedosas.

Cómo afecta el desacuerdo a la evaluación

Finalmente, para comprobar el impacto que el desacuerdo o la variabilidad tienen en la percepción del valor, reclutamos a 401 participantes estadounidenses con experiencia en inversiones. Les dijimos que se les pediría que calificaran su disposición a invertir en un producto electrónico innovador, pero que primero recibirían las valoraciones del producto de sus amigos cercanos y asesores. En un grupo se observó una gran variabilidad en las valoraciones de los asesores, ya que algunos valoraban muy positivamente el producto y otros le daban una puntuación baja. En el otro grupo, los asesores tenían opiniones muy dispares, y la mayoría consideraba que el producto tenía un valor medio. A continuación, se pidió a los participantes que calificaran el valor de la inversión, su probabilidad de invertir, el riesgo que veían en la inversión y lo novedoso o único que les parecía el producto.

Confirmando nuestra hipótesis, los participantes del grupo de alta variabilidad tenían menos probabilidades de decir que invertirían y consideraban que la inversión era más riesgosa, aunque ambos grupos consideraban que la idea era igualmente novedosa. Esto confirma nuestra teoría de que la variabilidad, o el desacuerdo en sí mismo, y no solo la novedad de una idea, hace que las personas sean menos propensas a invertir en ella.

Nuestra investigación respalda la idea de que diferentes modelos de evaluación pueden generar grandes diferencias en las percepciones del valor de una misma idea, y que el conflicto causado por creencias divergentes sobre el valor también puede dar lugar a evaluaciones negativas de las nuevas ideas. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar estos desacuerdos y lograr que sus evaluadores estén de acuerdo? Ofrecemos las siguientes sugerencias:

Cómo crear consenso

Puede resultar tentador interpretar los comentarios contradictorios sobre una idea como una señal de que la idea es mala y debe rechazarse. Sin embargo, considerar la controversia como una señal de ambigüedad, en lugar de negatividad, puede ayudarle a ver también oportunidades ocultas, además de riesgos. Proponemos utilizar los comentarios contradictorios como una señal de que necesita explorar los criterios en los que se basan los evaluadores para tomar decisiones sobre el valor de una idea.

Recopilar información sobre los marcos de referencia de los evaluadores.

Haga preguntas a los evaluadores como: ¿Con qué ideas está comparando esta nueva idea? ¿En qué se basa para encontrar el éxito o el fracaso de esos puntos de referencia? ¿Cómo se vería el éxito con esta idea? ¿Cómo sería el fracaso?

Investigaciones previas han demostrado que las personas a menudo asumen incorrectamente que los demás comparten su forma de pensar. Al identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes perspectivas, los evaluadores pueden utilizar el debate para crear un consenso en torno a los factores más pertinentes para evaluar una nueva idea.

Desarrollar criterios para centrar los debates.

Otra forma de llegar a un consenso es crear y difundir criterios con anticipación. Pida a los empleados que evalúen la idea en función de factores específicos en comparación con las ofertas existentes. Ofrecer puntos de referencia compartidos puede ayudar a centrar el debate.

Las ideas creativas son importantes para mantener la relevancia de las empresas y ayudarlas a crecer y adaptarse. También lo es la diversidad de opiniones. Comprender por qué es más probable que las personas estén en desacuerdo sobre el valor de las ideas creativas genera oportunidades para anticipar cuándo puede producirse una falta de consenso. Comprender la falta de consenso es una señal para investigar, evaluar y ponderar el razonamiento que utilizan los diferentes evaluadores, ayudará a facilitar la toma de decisiones reflexivas, contribuyendo a superar lo que, de otro modo, puede ser una barrera significativa para la innovación.