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a IA nos ha catapultado a una era que podría describir como de extrema opacidad respecto al futuro. Teniendo en cuenta todo lo que podría cambiar a causa de la IA, parece como si se hubiera extendido una niebla que nos impide ver el futuro. Y, en este momento, ese es su efecto económico más importante (y quizá también el más infravalorado).

Sin la capacidad de predecir con seguridad hacia dónde nos dirigiremos a partir de ahora, y considerando el alto costo de comprometerse demasiado pronto en entornos volátiles, creo que la mejor estrategia es optimizar para lo desconocido.

El dilema del capital humano

Para las empresas que dependen de trabajadores calificados, la “niebla de la IA” supone un problema sin precedentes en la planificación de la fuerza laboral. Los líderes deben decidir cuántas personas contratar, en qué puestos y con qué salarios, en un contexto en el que la vida útil de cualquier conjunto de habilidades es incognoscible. La misma incertidumbre que disuade a las personas de invertir en formación también dificulta que los líderes contraten e inviertan en su personal, particularmente en regiones con restricciones regulatorias para reducir su plantilla. Si los agentes de IA pueden redactar memorandos, escribir código, realizar tareas administrativas básicas, llevar a cabo investigaciones y construir modelos financieros más rápido y a menor costo que los empleados de nivel inicial, entonces las empresas ajustarán sus planes de contratación en consecuencia.

Las matemáticas corporativas

La incertidumbre del futuro también pone en duda la forma en que se valora a las empresas y, por lo tanto, si consiguen atraer capital y cómo lo hacen, así como la forma en que comunican su valor a inversionistas y otras partes interesadas. Para los líderes, esto significa que la niebla de la IA influirá en el costo del capital, en las condiciones bajo las cuales se financia el crecimiento y en si un plan estratégico cumple con las expectativas de analistas e inversionistas. El mecanismo de este cambio inducido por la niebla es sencillo, pero sus implicaciones son radicales.

El valor de las acciones se determina por la cantidad de efectivo que una empresa generará en el futuro. Si la niebla de la IA pone en duda la viabilidad a largo plazo del producto o servicio principal de una empresa, entonces también debemos cuestionar si logrará alcanzar su valor terminal. A su vez, si dudamos del valor terminal, la valoración se derrumba.

Otra forma de entender esta consecuencia de la niebla es que la IA está desafiando la preservación de las ventajas competitivas de las empresas. Cualquier negocio cuya ventaja competitiva dependa principalmente del software, los procesos, el capital humano o el contenido es ahora vulnerable frente a un competidor capaz de replicar esas características más rápido y a menor costo.

Dentro de la empresa, la misma niebla

La niebla envolvente también afecta los mercados internos de capital.

Imaginemos una empresa de fabricación por contrato de tamaño medio que produce componentes mecanizados de precisión para clientes de los sectores aeroespacial y de defensa. El equipo de operaciones propone una inversión de 30 millones de dólares en una nueva línea de producción. La ampliación de la planta está dimensionada para hacer frente a la cartera de pedidos prevista de la empresa. El equipo financiero elabora un modelo en el que compara los ingresos previstos para los próximos diez años con el desembolso de capital.

Gracias a su equipo especializado, largas series de producción y operarios cualificados, la nueva línea está optimizada para el paradigma actual de fabricación. Pero si los sistemas robóticos de uso general reducen drásticamente los costos de instalación que históricamente han protegido a los fabricantes especializados, la ventaja competitiva que respalda la proyección a 10 años de la empresa deja de ser confiable. La proyección original de ingresos se desvanece.

Optimizar para lo desconocido

Frente a la niebla de la IA, la repentina invisibilidad del futuro significa que la única opción verdaderamente convincente es la opcionalidad en sí misma.

Los líderes empresariales deben incorporar la opcionalidad tanto en sus modelos de asignación de capital como en sus diseños organizacionales.

En primer lugar, ha llegado el momento de pasar de compromisos de capital plurianuales a inversiones por etapas, con puntos de decisión explícitos. Del mismo modo, es momento de (re)considerar los sistemas de presupuestación base cero, para eliminar parte de la inercia incorporada en la asignación de recursos.

En segundo lugar, en vez de aferrarse a estructuras organizacionales optimizadas para un futuro estable, piense en cómo organizarse para la llegada de la IA agéntica. Los equipos modulares, los cambios frecuentes en los procesos y diseños organizacionales, el diseño de puestos de trabajo con flexibilidad incorporada y capas delgadas y adaptables de coordinación (ya sean humanas o mediante agentes de IA) ayudarán a preservar la capacidad de maniobra.

En tercer lugar, los líderes necesitan mejores sistemas de detección. Deben establecer un pequeño equipo cuyo trabajo a tiempo completo sea supervisar las capacidades de IA de vanguardia y traducir el progreso técnico en implicaciones de gestión para la empresa.

Estamos entrando en un cambio de paradigma en cuanto a cómo apostamos por el futuro. La incertidumbre ya está aquí. Ya no se trata de transformar la forma en que invertimos, contratamos, construimos y planificamos. La pregunta verdaderamente urgente es: ¿Rediseñaremos nuestras instituciones para adaptarlas a la opacidad antes de que se paralicen todo tipo de inversiones?

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omo coaches ejecutivos, hemos observado sistemáticamente que los líderes que asumen objetivos imposibles no lo hacen porque carezcan de criterio, sino porque dar marcha atrás les parece arriesgado. La presión desde la cima, una cultura del “sí” y la intensa competencia en el mercado hacen que comprometerse parezca la única opción segura.

La verdadera habilidad de liderazgo no consiste en descubrir cómo hacerlo todo, sino en saber cuándo y cómo oponerse. Ahí es donde entra en juego el rechazo estratégico, el cual es un método estructurado para forzar el establecimiento de prioridades y rechazar exigencias poco realistas.

El rechazo estratégico tiene dos componentes principales: una matriz que le ayuda a determinar cuándo actuar y un marco que le orienta sobre cómo hacerlo.

La matriz del rechazo estratégico

Priorizar el trabajo en función de demandas contrapuestas puede resultar difícil. La matriz del rechazo estratégico ofrece una forma estructurada de evaluar si hay que comprometerse, renegociar, despriorizar o rechazar una solicitud en función de su importancia estratégica y la viabilidad de la ejecución.

— Baja importancia estratégica + Baja viabilidad → Rechace y justifique: “Es poco probable que esta iniciativa genere resultados significativos, y no tenemos la capacidad para ejecutarla de manera efectiva. Centremos nuestros recursos en esfuerzos de mayor prioridad.”

— Alta importancia estratégica + Baja viabilidad → Renegocie: “Esta iniciativa es crítica, pero actualmente no contamos con los recursos para ejecutarla adecuadamente. ¿Podemos ajustar el cronograma o asignar apoyo adicional?”

— Baja importancia estratégica + Alta viabilidad → Despriorice: “Si bien podríamos ejecutar esto, desviaría el enfoque del trabajo de mayor valor. Pongamos en pausa esta iniciativa y retomémosla más adelante.”

— Alta importancia estratégica + Alta viabilidad → Comprométase y enfóquese: “Esto es crítico y factible. Asignemos los recursos adecuados y avancemos.”

El marco del rechazo estratégico

Una vez que la matriz del rechazo estratégico le ha ayudado a determinar que una solicitud debe rechazarse, renegociarse o despriorizarse, el siguiente paso es la ejecución. Los cuatro pasos que se presentan a continuación ofrecen un enfoque táctico y un plan a largo plazo para responder de forma constructiva y estratégica.

1. Reformule su negativa.

Dado que el encuadre de un mensaje influye significativamente en cómo se recibe, replantear la forma en que presenta su negativa influirá en si esta se percibe como un obstáculo o como una muestra de buen juicio. Enmarcar la negativa como una decisión de liderazgo centrada en el impacto desplaza la conversación hacia el hecho de tener que tomar una decisión.

2. Muestre el costo de decir que sí.

A menudo, los líderes sénior toman decisiones sin comprender plenamente las limitaciones operativas, los recursos y los riesgos, y pueden caer en el sesgo de planificación, lo que los lleva a asumir escenarios ideales y subestimar los desafíos. Priorizar es más fácil cuando el costo de decir que sí les resulta visible.

3. Construya una cultura de rechazo estratégico.

Las organizaciones más eficaces no dejan las decisiones difíciles exclusivamente en manos de los individuos, sino que crean un proceso de toma de decisiones que incorpora el discernimiento en su cultura. Al sistematizar el proceso, usted se asegura de que las decisiones se tomen de manera deliberada y estratégica, y que estén respaldadas por datos y fundamentos sólidos.

4. Modele el rechazo estratégico.

Los líderes más fuertes no son quienes asumen más tareas, sino los que mejor priorizan. Los CEOs y ejecutivos más eficaces con los que hemos trabajado desean activamente que sus equipos hablen cuando los objetivos son poco realistas, en lugar de que, en última instancia, no se cumplan.

Decir que sí a todo no fortalece su liderazgo, lo sobrecarga. Ser capaz de decir que no cuando sea necesario es lo que separa a los líderes fuertes de los que tienen dificultades.

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ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

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os gerentes de producto (PM) de empresas tecnológicas que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes, pero cruciales: identificar el problema comercial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y elegir un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para su desarrollo. En cada paso del proceso, los PM deben asegurarse de que lo que se construya sirva tanto a los clientes como a la empresa.

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de productos está formado únicamente por el gerente de producto, el equipo está formado por varios miembros. En su libro Continuous Discovery Habits, Teresa Torres, coach de descubrimiento de productos, describe los roles de esta manera:

— Gerente de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

— Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto sea intuitivo y fácil de usar.

— Ingeniero de software: El experto técnico que aporta conocimientos sobre viabilidad e implementación.

Si bien este trío central forma el núcleo del equipo de productos, es importante tener en cuenta que su composición puede variar en función del tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un PM también puede asumir responsabilidades de diseño, o puede haber un tecnólogo en diseño que desempeñe funciones tanto de diseño como de ingeniería. Además, dependiendo de la empresa u organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes, y más de un diseñador o ingeniero podría estar involucrado en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, es mejor que el gerente de producto identifique a los líderes de ingeniería y diseño relevantes, y los incluya en el trío central. A veces, dependiendo del producto u organización, puede ser necesario incluir funciones adicionales.

El desarrollo de productos es inherentemente interdisciplinario, y la colaboración temprana entre estos roles centrales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es fundamental redefinir qué constituye un equipo de productos y examinar las etapas clave del proceso de desarrollo de productos.

Involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desglosemos el proceso de desarrollo de productos en cinco fases clave, examinando cómo involucrar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

1. Planteamiento del problema: Establecer las bases

Antes de involucrar a todo el trío central, los gerentes de proyecto deben tener claro el planteamiento del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se aborda es relevante para el negocio y merece el tiempo y los recursos del equipo de productos. Bijan Shahrokhi, fundador de Product Management Exercises, aconseja a los PM: «Siga siendo el oráculo en las primeras etapas de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos frente a muchas personas».

En general, una buena idea para el gerente de proyecto en esta fase es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel sobre los clientes y elaborar un documento con una descripción general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema de la empresa, quién es el cliente objetivo, cuál es el problema asociado del cliente y el resultado deseado.

Una vez que tenga este documento, revíselo con la alta dirección y las partes interesadas clave para garantizar la alineación antes de pasar a la siguiente fase.

2. Definición de requisitos: Exploración colaborativa

Durante esta etapa, el trío central trabaja en conjunto para realizar entrevistas y estudios con clientes, identificar y priorizar las historias de usuario relevantes, redactar e iterar colaborativamente el documento de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés), crear y refinar maquetas de diseño, y evaluar la viabilidad técnica de manera continua. El objetivo de esta etapa es redactar requisitos de producto que mitiguen tres riesgos clave:

— Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando características que los clientes realmente desean?

— Riesgo de usabilidad: ¿Los usuarios pueden encontrar fácilmente y usar de manera eficaz lo que estamos creando?

— Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería asignados y la tecnología existente?

En este punto del proceso, los PM deben asegurarse de no trabajar demasiado de cerca con una función, excluyendo a otra. Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer costosa en términos de asignación de recursos, a largo plazo ahorra tiempo al prevenir problemas en las últimas fases que podrían descarrilar todo el proyecto.

3. Implementación: Mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío central entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto avanza hacia la etapa de implementación, es fácil asumir que el equipo de ingeniería tomará las riendas mientras los gerentes de proyecto y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante es crucial para el éxito.

Durante esta etapa, los PM y los diseñadores deben asistir regularmente a revisiones de sprint o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los problemas que surjan. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o los insumos de diseño. Dependiendo del producto, las partes interesadas del negocio también pueden participar.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de requisitos omitidos y minimiza el tiempo de respuesta en caso de que se necesiten revisiones.

4. Pruebas: Revisión final

Cuando el equipo de ingeniería declara que el producto está completo y ha pasado las pruebas unitarias, es tentador considerar que el trabajo está hecho. Pero, no es así.

Durante esta fase, el trío central debe reunirse para probar el producto en el entorno Gamma (de prueba) e involucrar a las partes interesadas internas de la empresa para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo aquí es buscar inconsistencias en la interfaz de usuario o validaciones omitidas que puedan afectar negativamente la experiencia del usuario, y proporcionar comentarios al equipo de ingeniería antes del lanzamiento final.

En esta revisión final pueden detectarse problemas sutiles adicionales que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento de producto de mayor calidad y manteniendo la confianza del cliente.

5. Lanzamiento: Coordinación del lanzamiento

La etapa de lanzamiento suele comenzar en paralelo con las pruebas. Como gerente de proyecto, normalmente tomará la iniciativa en la preparación de los materiales de lanzamiento al mercado, pero es importante mantener la colaboración con su trío central y otros equipos relevantes. Este trabajo incluirá la preparación de anuncios de lanzamiento y actualizaciones del centro de ayuda, la colaboración con los equipos internos de soporte o marketing y la revisión de todos los mensajes dirigidos al cliente.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se presente de manera efectiva a su público objetivo.

Si bien no existe una solución única para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices presentadas anteriormente ofrecen un marco para que los PM tecnológicos puedan navegar eficazmente por este complejo panorama. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente resuenen con sus clientes e impulsen el éxito comercial.