Anne Johnson, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 22 May 2026 16:17:34 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Anne Johnson, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info 32 32 242473640 Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central https://dirigehoy.info/lo-que-las-empresas-internacionales-pierden-cuando-la-toma-de-decisiones-gira-en-torno-a-la-sede-central/ Fri, 22 May 2026 10:00:28 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277693 Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.

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Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central

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irigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

  1. Invertir el proceso de toma de decisiones

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: “Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted”. Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

— ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

— ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

— ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

— ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

  1. Asegurar que la información fluya en ambos sentidos

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

— En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

— Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

— Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

Liderar juntos

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Running a global company is a coordination challenge; in practice, it’s also a power imbalance. In many multinational organizations, the biggest factor shaping strategy isn’t market insight or expertise — it’s proximity to headquarters. Decisions get framed, debated and often finalized by the people who happen to be awake and in the room, while equally senior leaders elsewhere wake up to outcomes they had no chance to influence. Over time, this HQ‑satellite dynamic quietly distorts priorities, sidelines regional expertise, and leaves global leaders managing the consequences of decisions they weren’t part of making.

While leaders operating remotely can help their cause by building strong rapport and trust with peers in company headquarters, this kind of ad-hoc relationship-building is insufficient. Global organizations need systemic solutions that ensure enterprise priorities and decisions reflect the full breadth of their global scope.

Over a 15-month period, my colleagues and I studied global leadership effectiveness through interviews, focus groups and executive roundtables with more than 150 leaders across the U.S., Europe, Asia and the Middle East. This is part of a larger, ongoing study we’re conducting on how culturally intelligent leaders navigate growing geopolitical, economic, and cultural tensions. The findings revealed two organizational strategies that consistently reduced the power imbalance between headquarters and everyone else.

Reverse the Direction of Decision-Making

In most global companies, high-stakes decisions are centralized so that C-suite executives can maintain alignment across markets, manage exposure and ensure consistency across the company. Leaders at the periphery are encouraged to proactively speak up and make their case, yet that assumes they know a decision is even under consideration in the first place. Often, they are caught on the back foot — making their case only after deliberations.

The decision-making starting point for many global organizations is also shaped by time zone realities. Key decisions are framed and debated while senior leaders in other regions are asleep. By the time leaders from the other side of the world can engage, the direction has already been shaped. This sentiment was raised repeatedly across our interviews and focus groups. One executive said, “You wake up, scroll through 200 messages, and find out a decision has already been made without you.” By that point, the conversation is no longer about shaping direction but managing it for your region.

One way an organization can effectively address the impact of proximity on decision-making is by intentionally changing where decisions begin. Rather than framing the decision at headquarters and then asking regional leaders for input, they can redesign their process so that decisions originate closer to the source of expertise. In practice, this means regional and functional leaders define the problem and set the initial direction by identifying options to be considered. The shift doesn’t eliminate headquarters’ role, but it changes when they weigh in.

Organizations can require that any major decision begins with a short brief from the region or function closest to the issue. Instead of asking for input after a direction has been proposed, headquarters can require that the first framing of the problem, the key assumptions, and the initial recommendation come from those with the most direct exposure to it. This simple shift changes not only who contributes, but when their perspective shapes the outcome.

Reversing decision-making direction does not mean abandoning centralized control. There’s a degree of headquarters-centric decision-making that is always necessary, particularly for companies with highly standardized franchise models or for businesses where brand consistency, regulatory compliance or enterprise-wide risk needs to be tightly managed. There are a few questions organizations can ask when determining how much authority headquarters should wield in a decision, including:

—Is delivering a consistent customer experience across markets more important than adapting to local variation?

—Would different markets executing this decision in different ways create legal liability, safety risk or brand erosion?

—Does this decision commit capital that competes with other enterprise-wide priorities?

—Is the core expertise required to make this judgment concentrated at the center or in local markets?

Answering these questions clarifies when centralized control works best, a rationale that should be shared with leaders across the enterprise, so everyone is aligned.

Make Sure Information Flows Both Ways

One of the hardest parts of global decision-making is responding to complexity and speed with incomplete information. Global leaders are expected to address shifting risks, market disruptions and geopolitical developments without fully knowing what is unfolding. Organizations need mechanisms that ensure information moves predictably through the system rather than depending on personal networks or chance conversations. In organizations spanning vastly different time zones, the challenge is compounded by the fact that information rarely reaches all decision-makers at the same time. Across the interviews and focus groups, leaders frequently described being the last to know about critical information that would have otherwise changed a decision already made.

In many organizations, information flow, like decision making, occurs unevenly. Leaders in markets and regions have real-time data from distributors and customers, intel that may only haphazardly reach headquarters. The result can be enormous missed opportunities.

Companies tell leaders working across multiple time zones to schedule meetings during overlapping work hours, rotate inconvenient time slots and rely more heavily on asynchronous tools. And what came through most clearly in our interviews was the expectation that leaders outside the center need to overcommunicate and build visibility to remain connected.

There are a few of ways organizations can strengthen information flow to and from the center of the organization.

First, instead of putting the primary burden on regional leaders to speak up more, companies can create low-friction mechanisms that make it easy for regional insights to reach headquarters and receive timely acknowledgment. Pulse surveys, weekly prompts and idea channels can lower the barrier to contribution while ensuring visibility.

Next, organizations can establish small, cross-regional working groups that meet on a predictable schedule to exchange updates in both directions.

Finally, companies can engineer asynchronous information flow, which is particularly important for organizations spanning vastly different time zones, socio-demographics, and local realities.

Leading Together

Distributed leadership is an unavoidable reality for any global enterprise. Yet left unchecked, proximity, rather than knowledge or ability, shapes the degree to which a leader can influence strategy, priorities and day-to-day processes. When organizations develop systemic routines to close the gap between headquarters and everyone else, it leads to better decisions, increased information flow and reduced frustration from working across the globe. These same systemic practices can help any company, even those operating solely within a domestic context. As business leaders everywhere navigate geopolitical volatility, economic pressure and rapid advances in AI, systemic practices that connect leadership across geographies and time zones better ensures that the organization benefits from the expertise and insights from all their leaders.

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]]> 277693 Consejos para trabajar con su pareja romántica https://dirigehoy.info/consejos-para-trabajar-con-su-pareja-romantica/ Fri, 20 Jun 2025 10:30:48 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272579 Si se encuentra saliendo con alguien en el trabajo o trabaja con su pareja en la misma oficina, las siguientes estrategias pueden ayudarlo.

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Consejos para trabajar con su pareja romántica

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as citas en el trabajo no son nuevas; han existido durante décadas. Mientras que poco más de una cuarta parte de la Generación X pensaba que salir con un colega estaba bien, la Generación Z y los millennials más jóvenes están mucho más abiertos a salir con un colega.

Muchas parejas hacen que funcione, y nosotros nos encontramos en esta situación unos dos años después de casarnos. Una de nosotros (Anne) llevaba un año en un puesto interesante en una consultora de impacto social cuando el otro (Kabir) se encontró buscando una nueva aventura lejos del mundo corporativo. El empleador de Anne marcó las casillas correctas para Kabir y él aprobó la investigación. Todo lo que quedaba era la cuestión de si unir las manos tanto en el matrimonio como en el trabajo resultaría en un felices para siempre o se convertiría en un completo desastre.

Si se encuentra saliendo con alguien en el trabajo o trabaja con su pareja en la misma oficina, las siguientes estrategias pueden ayudarlo.

Sea inteligente con respecto a las políticas de empleo

Si está en una relación con un compañero de trabajo, discuta cuándo es el momento adecuado para hablar de ello con recursos humanos. Tal vez estén saliendo casualmente, pero trabajen en estrecha colaboración y quieran ser transparentes. O quizás han decidido vivir juntos o casarse. En cualquier caso, consulte las políticas de su empresa y discutan sus propias preferencias.

Gestione la percepción

Muchos colegas asumirán que cualquier cosa que uno de los dos sepa lo compartirá automáticamente con el otro. Esto puede limitar las oportunidades a las que lo acercan a medida que crece en el trabajo, ya sea por una nueva perspectiva emocionante pero secreta o por una dificultad confidencial. Su relación también puede presentar conflictos de intereses si una de sus funciones se centra en la gestión financiera o del talento.

Sea explícito con sus colegas, tantas veces como sea necesario, acerca de que está tratando de forma confidencial la información sensible. Responsabilícense mutuamente de mantener esta confidencialidad, incluso recordando a su compañero si la jugosa información de la que hablan durante la cena parece información privilegiada. Esto contribuye en gran medida a generar confianza dentro y fuera del lugar de trabajo.

Sea intencional acerca de separar vida y trabajo

Reserven su tiempo libre para compartir otras cosas que son importantes para ustedes. Encuentren a otras personas en su vida en las que puedan apoyarse, especialmente cuando necesiten desahogarse sobre proyectos de trabajo. Preste especial atención a cuándo usted o su pareja estén listos para desconectarse y dejar de pensar en el trabajo durante la noche.

Recuerde que el tiempo en el trabajo no equivale al tiempo juntos

Es importante no confundir su tiempo como colegas con el tiempo que pasan invirtiendo el uno en el otro como personas. Crear un espacio para crecer como pareja (lejos de los amigos y entornos laborales) brinda un buen recordatorio de que la suya es una situación de serendipia entre el trabajo y la vida, no sólo de conveniencia. También contribuirá en gran medida a desarrollar un vínculo lo bastante fuerte como para capear la turbulencia.

Seis años después, con un niño pequeño, una pandemia y un segundo bebé en camino, es seguro decir que nos hemos encontrado con algunos baches. Es un camino poco transitado, y con razón. Sin embargo, si observa estas reglas y las hace propias, las cosas pueden funcionar.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Dating at work isn’t new; it has existed for decades. While just over a quarter of Generation X thought dating a colleague was OK, Generation Z and younger millennials are much more open to dating a colleague.

Many couples make it work, and we found ourselves in this situation about two years after getting married. One of us (Anne) was a year into an interesting position in a social impact consulting firm when the other one (Kabir) found himself looking for a new adventure away from the corporate world. Anne’s employer ticked the right boxes for Kabir — and he came vetted. All that remained was the question of whether joining hands in both marriage and work would result in a happily ever after or turn into a complete disaster.

If you find yourself dating someone at work or working with your partner at the same office, the following strategies can help.

BE SMART ABOUT EMPLOYMENT POLICIES

If you’re in a relationship with a fellow employee, discuss when the right time is to be speaking to human resources about it. Perhaps you are casually dating but work closely together and want to be transparent. Or maybe you have decided to live together or get married. Either way, look into your company’s policies and discuss your own preferences.

MANAGE THE OPTICS

Many colleagues will assume that anything one of you knows will automatically be shared with the other. This can limit the opportunities you get pulled into as you grow at work, whether for an exciting but under-wraps new prospect or a confidential challenge. Your relationship can also present conflicts of interest if one of your roles is focused on financials or talent management.

Be explicit with colleagues — as often as necessary — that you are treating sensitive information confidentially. Hold each other accountable for upholding this — including reminding your partner if the juicy information they’re gushing about over dinner seems like privileged information. This goes a long way in building trust in and out of the workplace.

BE INTENTIONAL ABOUT SEPARATING WORK AND LIFE

Reserve your downtime to share other things that are important to you. Find other people in your life you can lean on, especially when needing to vent about work projects. Pay special attention to when you or your partner is ready to turn off and stop thinking about work for the night.

REMEMBER THAT TIME AT WORK DOES NOT EQUAL TIME TOGETHER

It’s important not to confuse your time as colleagues with the time you spend investing in one another as people. Creating space to grow as a couple (away from work friends and environments) provides a good reminder that yours is a situation of work-life serendipity, not just convenience. It will also go a long way in helping develop a bond strong enough to weather turbulence.

Six years in, with a toddler, a pandemic and a second baby on the way, it’s safe to say we have encountered some speed bumps. This is a road less traveled, and for good reason, but if you observe these rules — and make them your own — things may work out.

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]]> 272579 Cómo aprender de los errores y tomar mejores decisiones https://dirigehoy.info/como-aprender-de-los-errores-y-tomar-mejores-decisiones/ Thu, 17 Oct 2024 10:30:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269809 Cuando nos tomamos el tiempo para aprender de las decisiones pasadas, nuestros errores se convierten en peldaños hacia un futuro mejor.

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Cómo aprender de los errores y tomar mejores decisiones

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o que también he aprendido en mi trabajo de investigación y escritura sobre la toma de decisiones es que, con demasiada frecuencia, no queremos dedicar tiempo ni energía mental a revisar el pasado, especialmente si contiene errores incómodos. Sin embargo, detenernos y analizar con atención esos errores es exactamente lo que puede ayudarnos a tomar mejores decisiones en el futuro.

Piense en sus decisiones pasadas como un conjunto de datos que puede analizar para obtener información. Pueden ayudarle a identificar sesgos y suposiciones que pueden estar frenándolo, desarrollar estrategias para cambiar su comportamiento en el futuro y, en última instancia, sentirse más seguro de que su proceso lo llevará a resultados positivos.

Para aplicar las lecciones de sus decisiones pasadas a su situación actual, le recomiendo plantearse las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuál es la decisión a la que se enfrenta ahora?

El primer paso en un proceso reflexivo de toma de decisiones es tener claro el problema actual que desea resolver. Aunque esto puede parecer sencillo, a menudo descubro que las personas omiten este paso, lo que puede llevar a una solución incompleta o insatisfactoria.

  1. ¿Qué es lo que le resulta estresante de la decisión actual, y cuál es su enfoque preferido para solucionarlo?

Identificar lo que le resulta incómodo en la decisión a la que se enfrenta hace que la incertidumbre aflore para que pueda explorarla más a fondo a medida que completa las preguntas de reflexión. Esto es útil porque <a href=»https://hbr.org/2017/08/stress-leads-to-bad-decisions-heres-how-to-avoid-them» rel=»nofollow»>el estrés puede afectar negativamente la toma de decisiones</a>, ya que pone a prueba nuestros recursos cognitivos. Esto, a su vez, puede limitar nuestra capacidad de tomar decisiones nuevas y adaptarnos al cambio, llevando al cerebro a recurrir a la toma de decisiones habitual.

  1. ¿Cuáles son una o dos decisiones previas de las que quiere aprender? ¿Qué no salió bien? ¿Por qué cree que no salió bien?

No puede comenzar a cambiar ninguno de sus comportamientos (incluidos los relacionados con la toma de decisiones) hasta que los enfrente. Estas preguntas le ayudan a mirar directamente los errores pasados ​​para articular lo que salió mal.

  1. En retrospectiva, ¿qué suposiciones hizo que pudieran haber contribuido al resultado?

Responder a esta pregunta le brinda la oportunidad de extraer lecciones de sus decisiones pasadas. Sus respuestas pueden llevarlo a sentirse más seguro sobre algún aspecto de una decisión que le gustó, y le permiten hacer un cambio si prefiere hacer algo de manera diferente.

  1. ¿Cómo podría aplicar lo aprendido a la decisión actual que enfrenta?

Esta pregunta le permite convertir lo aprendido en visión y acción para un futuro mejor. Al analizar y explicar los problemas del pasado, ahora está en una mejor posición para identificar acciones, hábitos y patrones que de otro modo podrían pasar desapercibidos en el presente.

  1. ¿Cuál es su solución ahora?

Al responder esta pregunta, debería ver su crecimiento en la toma de decisiones. Ha inspeccionado y evaluado sus pensamientos, sentimientos y comportamientos, lo que le permite hacer observaciones sobre su pasado que le brindan claridad y perspicacia para avanzar en una nueva dirección.

Un error solo es un error si no aprendemos de él. Cuando nos tomamos el tiempo para aprender de las decisiones pasadas, esos arrepentimientos y decepciones se convierten en peldaños hacia un futuro mejor.

© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What I’ve also learned in my work researching and writing about decision-making is that too often we don’t want to spend time and mental energy revisiting the past, especially if it contains uncomfortable missteps. But stopping and looking carefully at those mistakes is exactly what can help us make better decisions moving forward.

Think of your past decisions as a data set that you can mine for insights. They can help you identify biases and assumptions that may be holding you back, develop strategies to shift your behavior going forward, and ultimately feel more confident that your process will lead to positive outcomes.

To apply lessons from your past decisions to your current situation, I recommend asking the following questions:

1. WHAT IS THE DECISION YOU’RE FACING NOW?

The first step in a thoughtful decision process is to get clear on the current problem that you want to solve. While this may sound straightforward, I often find that people skip this step which may lead to an incomplete or unsatisfactory solution.

2. WHAT IS IT ABOUT THE CURRENT DECISION THAT IS STRESSFUL FOR YOU, AND WHAT IS YOUR GO-TO APPROACH FOR SOLVING IT?

Identifying what’s uncomfortable about the decision you face brings the uncertainty forward so that you may explore it more fully as you complete the reflection questions. This is useful because stress can affect decision-making in negative ways as it puts demand on our cognitive resources. That, in turn, may limit our ability to make novel decisions and adapt to change, guiding the brain to resort to habitual decision-making.

3. WHAT ARE ONE OR TWO PREVIOUS DECISIONS THAT YOU WANT TO LEARN FROM? WHAT DIDN’T GO WELL? WHY DO YOU THINK IT DIDN’T GO WELL?

You cannot begin to change any of your behaviors — including decision-making behaviors — until you confront them. These questions help you look directly at past mistakes to articulate what went wrong.

4. WITH 20/20 HINDSIGHT, WHAT ASSUMPTIONS DID YOU MAKE THAT MIGHT HAVE CONTRIBUTED TO THE OUTCOME?

Answering this question gives you an opportunity to extract lessons from your past decisions. Your answers may lead you to feel more confident about some aspect of a decision you liked, and to make a change if you prefer to do something differently.

5. HOW MIGHT YOU APPLY YOUR LEARNING TO THE CURRENT DECISION YOU FACE?

This question allows you to turn what you learned into insight and action for a better future. By analyzing and explaining problems in the past, you are now better positioned to see actions, habits and patterns that might otherwise be invisible in the present.

6. WHAT IS YOUR SOLUTION NOW?

As you answer this question, you should see your growth in decision-making. You’ve inspected and evaluated your thoughts, feelings and behavior, enabling you to make observations about your past that provide clarity and insight to move forward in a new direction.

A mistake is only a mistake if we don’t learn from it. When we take the time to learn from past decisions, those past regrets and disappointments become steppingstones to a better future.

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