E

l mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para hacer que las empresas sean más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran (tanto dentro como fuera de las empresas) simples trucos: modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen cuando aparezca la siguiente gran novedad.

Quiero presentar una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes (entre las que se incluyen estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas) demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo a través de prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también incrementa de forma significativa la productividad y la rentabilidad.

Usted podrá pensar, con razón, que esta idea es tan antigua como la humanidad misma, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, entonces todas las empresas la aplicarían. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿su objetivo principal no debería ser la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial?

Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversión Irrational Capital realiza investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron puntuaciones dentro del 20% superior en varias métricas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de acciones) a aquellas en el 20% inferior por casi seis puntos porcentuales. Mientras tanto, el 20% superior en recompensas “extrínsecas” (como salario y prestaciones) solo superó al 20% inferior por 2.07 puntos porcentuales.

Los investigadores de Irrational Capital encontraron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. En orden de su impacto positivo en el rendimiento de una empresa, estos son:

1. Innovación: La apertura de los gerentes a ideas y aportaciones.

2. Gestión directa: Claridad y veracidad en la comunicación.

3. Eficacia organizacional: Gestión eficiente y sin burocracia.

4. Compromiso: Liderazgo que apoya el aprendizaje y el crecimiento.

5. Conexión emocional: Una cultura que fomenta la amistad entre colegas.

6. Alineación organizacional: Una correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna.

Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de sus empleados y traducirla en un mayor rendimiento empresarial. A continuación, se presentan tres “ejercicios de felicidad” que ayudan a poner en práctica estos objetivos.

1. Busque una nueva forma de resolver un problema persistente.

Los líderes tienden a asumir que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como directivo, aunque las decisiones finales del negocio recaían en mí, fue útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi equipo para pedir ideas y orientación.

Esta semana, pídale consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema persistente. Luego, explíquele a un miembro de su equipo cómo está planteando las soluciones, pero pídale específicamente que le proponga una solución distinta, y que identifique los puntos ciegos en su enfoque.

Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Lo mejor de todo es que, si pide consejo con honestidad, le enviará una señal a su empleado de que usted está verdaderamente abierto a la innovación, el factor distintivo de los empleados felices y las empresas rentables, según Irrational Capital.

2. Dígale a su empleado eso que ha estado evitando.

Una parte difícil de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están muy atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y carrera profesional. Pueden aceptar escuchar: “No sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad.

En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizá se trate de una conversación disciplinaria incómoda; tal vez debe rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir un bono; podría ser una charla sobre las incertidumbres de la continuidad de un proyecto, respecto a la cual no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles y probablemente generarán decepción y preguntas duras; sin embargo, la evidencia muestra que ser sincero tiene un beneficio real. Este estilo de gestión directa está fuertemente correlacionado con la felicidad de los empleados: los datos más recientes de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que sobresalen en gestión directa superan (de nuevo, en precio de acciones) a sus competidores en más de un 7%.

Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de permanecer en un estado de incertidumbre silenciosa.

3. Programe un almuerzo de equipo (y no asista).

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos, son más productivos y tienen menos intención de cambiar de empleo. Al escuchar estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias de equipo y se sitúan en el centro del ecosistema.

Desafortunadamente, los académicos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas para los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los traslados o las tareas del hogar). Esto no lo convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es natural que los seres humanos no se sientan completamente cómodos cerca de alguien que tiene poder sobre ellos.

Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: programe y pague un almuerzo de equipo sin agenda. Pero aquí viene la clave: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad (y de empleados más felices) debería ayudar a construir el ecosistema y luego hacerse a un lado.

En mi opinión, priorizar la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no necesita aceptar ese principio para poner la felicidad en acción: como muestran los datos, también es bueno para sus resultados financieros.

Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life y en mi boletín informativo de seis semanas, “The Leader’s Happiness Reset”. Al igual que este artículo, cada semana concluirá con “ejercicios de felicidad” concisos y prácticos que usted puede iniciar y completar en una semana. Para el final de nuestras seis semanas juntos, usted tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.

S

in arriesgarme demasiado, creo que casi todo el mundo desea dos cosas de sus empleos y carreras: éxito y felicidad. Quieren tener buenos resultados financieros, recibir reconocimiento por sus logros, disfrutar su trabajo tanto como se pueda y, como resultado, ser más felices. Estas son metas razonables, pero pueden ser demasiado ambiciosas, por lo que muchas personas, especialmente los líderes ambiciosos y trabajadores, las simplifican de manera lógica: primero buscan el éxito y luego dan por sentado que el éxito conducirá a la felicidad.

Pero este razonamiento es erróneo. Perseguir el éxito tiene costos que pueden reducir la felicidad, como bien lo saben muchos adictos al trabajo que terminan solos y agotados.

Esto no significa que deba elegir entre el éxito y la felicidad. Usted puede obtener ambos. Pero tiene que invertir el orden de las operaciones: en lugar de intentar primero alcanzar el éxito y esperar que lleve a la felicidad, comience por trabajar en su felicidad, lo cual aumentará su éxito.

Ya sea que usted sea empleado o empleador, es una mejor inversión aumentar la felicidad en el trabajo y en la vida, en lugar de simplemente intentar incrementar las métricas del éxito. Por supuesto, en la práctica, usted no puede simplemente elegir ser más feliz. Construir hábitos sólidos de felicidad requiere un trabajo serio a lo largo del tiempo, lo cual, en mi opinión, es parte de la aventura. Pero debemos empezar en algún punto, y yo lo animaría a comenzar hoy.

He aquí dos “ejercicios de felicidad”, que usted puede iniciar y completar en una semana: uno para su propia felicidad y otro para contribuir al bienestar de su equipo.

1. Considere cómo su trabajo sirve a los demás

Una forma de desenredar la falacia del éxito (y luego la felicidad) es enfocarse menos en las “métricas de éxito” visibles de su trabajo: su salario, su paquete de beneficios, sus opciones sobre acciones y similares. En su lugar, comience a enfocarse en las “métricas de felicidad” menos visibles de su trabajo.

Esta semana, contemple seriamente cómo su trabajo sirve a los demás. ¿Usted fabrica un producto que mejora vidas? ¿Como inversionista, respalda fondos de pensiones o facilita el desarrollo económico? De manera aún más simple, como líder, ¿brinda empleos bien remunerados a sus empleados, de manera que ellos puedan mantener cómodamente a sus familias? Para hacerlo tangible, le recomiendo escribirlo. Guarde esa nota en el cajón interior de su escritorio, donde la vea todos los días.

2. Muestre a su empleado cómo su trabajo sirve a los demás

Comprender cómo su trabajo sirve a los demás no es fácil para todos. En el mundo con fines de lucro, hasta el 77% de los empleados corporativos sienten que son solo un engranaje en una máquina. Como líder, es su responsabilidad mostrar a los empleados cómo sus trabajos sirven a los demás.

Esta semana, identifique a un empleado, llámelo y explíquele de manera muy concreta cómo su trabajo sirve a los demás. ¡Y agradézcaselo! Escalar esto a nivel de toda la empresa llevará tiempo y esfuerzo, pero en los próximos siete días, usted sin duda puede lograr que un empleado vea cómo realmente marca la diferencia. Esto le ayudará a ver los beneficios que le aporta la felicidad en el trabajo, lo cual a su vez mejorará su compromiso y esfuerzo con el trabajo en sí.

Al final, la felicidad conduce al éxito, no al revés.