Por qué hacer más felices a sus empleados genera resultados
E
l mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para hacer que las empresas sean más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran (tanto dentro como fuera de las empresas) simples trucos: modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen cuando aparezca la siguiente gran novedad.
Quiero presentar una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes (entre las que se incluyen estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas) demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo a través de prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también incrementa de forma significativa la productividad y la rentabilidad.
Usted podrá pensar, con razón, que esta idea es tan antigua como la humanidad misma, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, entonces todas las empresas la aplicarían. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿su objetivo principal no debería ser la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial?
Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversión Irrational Capital realiza investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron puntuaciones dentro del 20% superior en varias métricas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de acciones) a aquellas en el 20% inferior por casi seis puntos porcentuales. Mientras tanto, el 20% superior en recompensas “extrínsecas” (como salario y prestaciones) solo superó al 20% inferior por 2.07 puntos porcentuales.
Los investigadores de Irrational Capital encontraron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. En orden de su impacto positivo en el rendimiento de una empresa, estos son:
1. Innovación: La apertura de los gerentes a ideas y aportaciones.
2. Gestión directa: Claridad y veracidad en la comunicación.
3. Eficacia organizacional: Gestión eficiente y sin burocracia.
4. Compromiso: Liderazgo que apoya el aprendizaje y el crecimiento.
5. Conexión emocional: Una cultura que fomenta la amistad entre colegas.
6. Alineación organizacional: Una correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna.
Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de sus empleados y traducirla en un mayor rendimiento empresarial. A continuación, se presentan tres “ejercicios de felicidad” que ayudan a poner en práctica estos objetivos.
- Busque una nueva forma de resolver un problema persistente.
Los líderes tienden a asumir que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como directivo, aunque las decisiones finales del negocio recaían en mí, fue útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi equipo para pedir ideas y orientación.
Esta semana, pídale consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema persistente. Luego, explíquele a un miembro de su equipo cómo está planteando las soluciones, pero pídale específicamente que le proponga una solución distinta, y que identifique los puntos ciegos en su enfoque.
Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Lo mejor de todo es que, si pide consejo con honestidad, le enviará una señal a su empleado de que usted está verdaderamente abierto a la innovación, el factor distintivo de los empleados felices y las empresas rentables, según Irrational Capital.
- Dígale a su empleado eso que ha estado evitando.
Una parte difícil de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están muy atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y carrera profesional. Pueden aceptar escuchar: “No sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad.
En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizá se trate de una conversación disciplinaria incómoda; tal vez debe rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir un bono; podría ser una charla sobre las incertidumbres de la continuidad de un proyecto, respecto a la cual no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles y probablemente generarán decepción y preguntas duras; sin embargo, la evidencia muestra que ser sincero tiene un beneficio real. Este estilo de gestión directa está fuertemente correlacionado con la felicidad de los empleados: los datos más recientes de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que sobresalen en gestión directa superan (de nuevo, en precio de acciones) a sus competidores en más de un 7%.
Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de permanecer en un estado de incertidumbre silenciosa.
- Programe un almuerzo de equipo (y no asista).
Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos, son más productivos y tienen menos intención de cambiar de empleo. Al escuchar estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias de equipo y se sitúan en el centro del ecosistema.
Desafortunadamente, los académicos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas para los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los traslados o las tareas del hogar). Esto no lo convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es natural que los seres humanos no se sientan completamente cómodos cerca de alguien que tiene poder sobre ellos.
Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: programe y pague un almuerzo de equipo sin agenda. Pero aquí viene la clave: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad (y de empleados más felices) debería ayudar a construir el ecosistema y luego hacerse a un lado.
En mi opinión, priorizar la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no necesita aceptar ese principio para poner la felicidad en acción: como muestran los datos, también es bueno para sus resultados financieros.
Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life y en mi boletín informativo de seis semanas, “The Leader’s Happiness Reset”. Al igual que este artículo, cada semana concluirá con “ejercicios de felicidad” concisos y prácticos que usted puede iniciar y completar en una semana. Para el final de nuestras seis semanas juntos, usted tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The world of management is always wide-open for new ideas and perspectives to make companies more efficient and profitable. Some recommendations have merit, but others are seen both inside and outside companies as gimmicks, fads to be endured until abandoned by managers when they move on to the Next Big Thing.
I want to introduce a management anti-fad: To raise business performance, increase the happiness of the people doing the work. Recent research, including studies conducted both by independent academics and by firms themselves, shows that understanding well-being and maximizing it through managerial practices not only raises employees’ quality of life — it significantly increases productivity and profitability as well.
This idea is as old as humanity itself, you might correctly think, but if it were so obvious and simple to put into practice, then every company would be doing it. Many leaders are also skeptical of the claim. Sure, a company should treat its employees well, but shouldn’t a company’s primary focus be productivity and profitability? How can leaders be sure that employees’ happiness will lead to business success?
I know of one company that points toward answers: the investment firm Irrational Capital conducts research on the happiness-to-success theory. Using both public and private data sources on employee satisfaction, its researchers found that over an 11-year period ending in March 2025, S&P 500 companies that scored in the top 20% on several key employee-happiness measures outperformed (in stock price) those in the bottom 20% by nearly six percentage points. Meanwhile, the top 20% in “extrinsic” rewards like pay and benefits only beat the bottom 20% by 2.07%.
Irrational Capital researchers found that there were six specific factors behind employee satisfaction. In order of their positive impact on a firm’s performance, they are:
1. Innovation: Managers’ openness to ideas and input
2. Direct management: Clarity and truthfulness of communication
3. Organizational effectiveness: Nonbureaucratic, efficient management
4. Engagement: Supportive leadership for learning and growth
5. Emotional connection: A culture that fosters friendships among colleagues
6. Organizational alignment: A match between a company’s external mission and its internal culture
To me, these six factors imply six goals for managers who want to raise employee satisfaction that translates into higher firm performance. Here are three “Happiness Exercises” to help put these goals into action.
LOOK FOR A NEW WAY TO SOLVE ONE NAGGING PROBLEM.
Leaders tend to assume that asking for advice is a sign of weakness. In fact, this is antithetical to innovation. In my own experience as an executive, even though final business decisions rested with me, it was helpful to recognize that I did not have all the answers. I frequently turned to my senior staff for ideas counsel. This week, ask an employee for advice.
—First, identify one problem that has been nagging at you.
—Then, explain to one member of your senior staff how you are thinking about solutions — but specifically ask them for a different solution, and whether they see any blind spots to your approach.
Of course, you may not solve your tricky problem by next week, but you will discover a new way to think about it. Best of all, if you ask for advice honestly, you will signal to your employee that you are, indeed, open to innovation — Irrational Capital’s hallmark factor of happy employees and profitable companies.
TELL YOUR EMPLOYEE THAT THING YOU’VE BEEN AVOIDING.
One difficult part of direct management is acting and speaking with complete clarity and truth. Particularly in times of uncertainty, employees are attuned to doublespeak and obfuscation. Always be truthful and clear about what they need to know for their jobs and careers. They can handle hearing, “I don’t know what’s going to happen,” as long as it’s the truth.
In the last several weeks, you have likely put one conversation on the back burner with an employee. Perhaps it is an uncomfortable disciplinary conversation; maybe you must turn down a request for a raise or reduce a bonus; it could be a discussion about the uncertainties of a project’s continuation, for which you have no concrete answers. These are all difficult conversations to have and will likely lead to disappointment and some hard questions, but evidence shows there’s a real benefit to being forthright. This direct management style is correlated strongly to employee happiness: The latest data from Irrational Capital shows that major companies who excel in direct management outperform (again, in stock price) their competitors by over 7%.
So this week, stop avoiding that difficult conversation. Approach your employee with clarity and truth, rather than hovering in a state of silent uncertainty.
SCHEDULE A TEAM LUNCH … AND DON’T GO TO IT.
Research has long shown that those who have friends at work are more engaged and productive, and have less intention to turnover. Upon hearing this data, many leaders schedule mandatory team gatherings and place themselves at the center of the ecosystem.
Unfortunately, scholars have found that spending time with the boss creates more negative emotions for employees than anything else across a normal day. (These researchers showed that time with the boss induces more negative emotions than commuting or household chores, for example.) This doesn’t make you, the boss, a bad person; it is human nature to not be perfectly comfortable around a person who has power over you.
This week, you should take this data seriously: Schedule and pay for a team lunch with no agenda. But here’s the kicker: You’re not invited. To begin creating an organic culture of friendship — and happier employees — you should help construct the ecosystem then get out of the way.
In my view, prioritizing the happiness of your employees is a moral duty. But you don’t have to accept that premise to put happiness into action: As the data shows, it’s good for your bottom line.
I explore themes like this in my new book The Happiness Files: Insights on Work and Life and my six-week newsletter, “The Leader’s Happiness Reset.” Like this article, each week will conclude with concise, practical “Happiness Exercises” you can start and complete in a week. By the end of our six weeks together, you will have a road map for improving your work life for the better, and for helping your team feel happier and be more successful at work.
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