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os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

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omo coach y formadora de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos gerentes a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus jefes anteriores y de cómo no quieren tratar a sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, he aprendido que estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos mismos siempre desearon. Pero, al esforzarse por darle espacio a las personas, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y volverse excesivamente indiferentes.

La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la sobregestión y la subgestión sea aún más complicado. Sin una supervisión presencial y regular de sus equipos, algunos microgerentes han reforzado su control mediante chequeos demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. En cualquier caso, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos frustrados, desconectados y más propensos a abandonar la empresa.

Si recién comienza a trabajar en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microgestor y uno de no intervención (es decir, excesivamente despreocupado), aquí le presentamos tres señales de alerta que indican que se está inclinando demasiado en una dirección, y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y dirección que necesita para tener éxito.

Señal de alerta #1: Su enfoque principal es dar la impresión de que usted es un líder.

Los nuevos gerentes pueden sentir una presión adicional para demostrar a sus jefes y equipos que son líderes competentes. Es comprensible. Quieren demostrar que son lo suficientemente inteligentes, fuertes y capaces para hacer el trabajo. Sin embargo, así es como muchos gerentes se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la imagen que se tiene de ellos, asegurándose de que todo salga a la perfección. Se aferran al control por ansiedad e inseguridad. A menudo escucho a mis clientes expresar su preocupación por la posibilidad de que algo salga mal, que un error dañe su reputación o que un subordinado directo destaque demasiado, y que su jefe cuestione si eligió a la persona correcta para el cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por un sentido de autoprotección.

Por el contrario, los gerentes que no se involucran suelen reaccionar de manera opuesta, aunque están impulsados ​​por una motivación similar. Para demostrar que son personas confiables, y que los perciban como personas agradables, pueden evitar involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados.

Lo que puede hacer en su lugar:

En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, actúe desde un sentido de propósito. Los gerentes solidarios se centran en desarrollar a las personas y ayudarlas a destacar. Aceptan que los errores ocurrirán. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje para que el equipo pueda volverse más eficaz y lograr mejores resultados. Estos gerentes se preocupan menos por cómo son percibidos y más por ayudar a los miembros de su equipo a crecer.

Señal de alerta #2: Rehace el trabajo de su equipo… todo el tiempo.

Imagine a un gerente que le dice a su subordinado directo: “Necesito que hagas un análisis de datos sobre nuestras recientes encuestas a clientes para una reunión este viernes”.

Si es un microgerente, intentará dictar y controlar cómo crea el informe su subordinado directo. Aun así, es probable que termine rehaciendo el trabajo si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.

Si se trata de un gerente que no se involucra, enviará a su subordinado directo a completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que se termina a tiempo), es probable que sea algo diferente a lo que esperaba. Tal vez no se pueda usar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras o no comunicó cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también terminará rehaciendo el trabajo.

Ambos escenarios conducen a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiable y comprometido. Los gerentes tal vez quieran culpar a su subordinado directo por no haber hecho bien la tarea, pero en realidad deberían mirarse al espejo.

Lo que puede hacer en su lugar:

Con demasiada frecuencia, los gerentes asignan un proyecto de una forma que les resulta clara, pero su subordinado directo sale de la reunión preguntándose: «¿Qué se supone que debo hacer exactamente?»

Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo deben alinear sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara de su parte. Un gerente solidario delega un proyecto con una estructura que asegura que el miembro del equipo esté preparado para el éxito y el crecimiento.

Señal de alerta #3: Los proyectos de su equipo siempre avanzan lentamente o se incumplen los plazos.

Si los proyectos avanzan con lentitud, pregúntese cómo usted podría estar contribuyendo a ese ritmo (lento).

Un microgerente que está sobregestionando al equipo es un cuello de botella. Si todo requiere su aprobación o participación, ralentiza el proceso y lo sobrecarga con trabajo que su equipo debería poder hacer.

Un gerente que no interviene y que no gestiona adecuadamente a su equipo también ralentiza el proceso. Si no está presente para tomar decisiones clave, brindar orientación o despejar obstáculos, su equipo carece de la información y la autoridad necesarias para que el proyecto avance.

Tampoco basta con animar a su equipo a que le haga preguntas. Debe demostrar que está disponible y dispuesto a ofrecer apoyo (no a juzgar) durante todo el proceso.

Lo que puede hacer en su lugar:

Para asegurarse de que su equipo cuente con el nivel adecuado de apoyo, programe reuniones periódicas y breves antes de la fecha de entrega del producto final. Esta reunión no tiene por qué ser larga, sin embargo, programar un tiempo específico permitirá que tanto usted como su subordinado se alineen y aseguren que el proyecto siga avanzando.

Su función en estas reuniones es hacer preguntas y escuchar. Sea consciente de cuándo siente el impulso de solucionar problemas o decirle a su subordinado directo qué hacer. En esos momentos, trate de mantener la curiosidad y escuchar un poco más.

Para un nuevo gerente, lograr el equilibrio adecuado entre la microgestión y la no intervención es cuestión de liderar desde una posición de propósito, y brindar dirección y apoyo claros. En lugar de esperar a encontrar el equilibrio adecuado, sepa que está bien pedirle a su equipo que comparta sus comentarios y lo haga responsable. Dígales que está trabajando para ofrecerles apoyo y autonomía para que puedan destacar y crecer. Luego, anímelos a compartir abiertamente cómo les está funcionando.

Con estos hábitos en práctica, será el tipo de gerente que permite que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos.