¿Es usted un microgerente o excesivamente indiferente?
C
omo coach y formadora de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos gerentes a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus jefes anteriores y de cómo no quieren tratar a sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, he aprendido que estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos mismos siempre desearon. Pero, al esforzarse por darle espacio a las personas, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y volverse excesivamente indiferentes.
La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la sobregestión y la subgestión sea aún más complicado. Sin una supervisión presencial y regular de sus equipos, algunos microgerentes han reforzado su control mediante chequeos demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. En cualquier caso, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos frustrados, desconectados y más propensos a abandonar la empresa.
Si recién comienza a trabajar en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microgestor y uno de no intervención (es decir, excesivamente despreocupado), aquí le presentamos tres señales de alerta que indican que se está inclinando demasiado en una dirección, y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y dirección que necesita para tener éxito.
Señal de alerta #1: Su enfoque principal es dar la impresión de que usted es un líder.
Los nuevos gerentes pueden sentir una presión adicional para demostrar a sus jefes y equipos que son líderes competentes. Es comprensible. Quieren demostrar que son lo suficientemente inteligentes, fuertes y capaces para hacer el trabajo. Sin embargo, así es como muchos gerentes se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la imagen que se tiene de ellos, asegurándose de que todo salga a la perfección. Se aferran al control por ansiedad e inseguridad. A menudo escucho a mis clientes expresar su preocupación por la posibilidad de que algo salga mal, que un error dañe su reputación o que un subordinado directo destaque demasiado, y que su jefe cuestione si eligió a la persona correcta para el cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por un sentido de autoprotección.
Por el contrario, los gerentes que no se involucran suelen reaccionar de manera opuesta, aunque están impulsados por una motivación similar. Para demostrar que son personas confiables, y que los perciban como personas agradables, pueden evitar involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados.
Lo que puede hacer en su lugar:
En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, actúe desde un sentido de propósito. Los gerentes solidarios se centran en desarrollar a las personas y ayudarlas a destacar. Aceptan que los errores ocurrirán. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje para que el equipo pueda volverse más eficaz y lograr mejores resultados. Estos gerentes se preocupan menos por cómo son percibidos y más por ayudar a los miembros de su equipo a crecer.
Señal de alerta #2: Rehace el trabajo de su equipo… todo el tiempo.
Imagine a un gerente que le dice a su subordinado directo: “Necesito que hagas un análisis de datos sobre nuestras recientes encuestas a clientes para una reunión este viernes”.
Si es un microgerente, intentará dictar y controlar cómo crea el informe su subordinado directo. Aun así, es probable que termine rehaciendo el trabajo si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.
Si se trata de un gerente que no se involucra, enviará a su subordinado directo a completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que se termina a tiempo), es probable que sea algo diferente a lo que esperaba. Tal vez no se pueda usar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras o no comunicó cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también terminará rehaciendo el trabajo.
Ambos escenarios conducen a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiable y comprometido. Los gerentes tal vez quieran culpar a su subordinado directo por no haber hecho bien la tarea, pero en realidad deberían mirarse al espejo.
Lo que puede hacer en su lugar:
Con demasiada frecuencia, los gerentes asignan un proyecto de una forma que les resulta clara, pero su subordinado directo sale de la reunión preguntándose: «¿Qué se supone que debo hacer exactamente?»
Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo deben alinear sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara de su parte. Un gerente solidario delega un proyecto con una estructura que asegura que el miembro del equipo esté preparado para el éxito y el crecimiento.
Señal de alerta #3: Los proyectos de su equipo siempre avanzan lentamente o se incumplen los plazos.
Si los proyectos avanzan con lentitud, pregúntese cómo usted podría estar contribuyendo a ese ritmo (lento).
Un microgerente que está sobregestionando al equipo es un cuello de botella. Si todo requiere su aprobación o participación, ralentiza el proceso y lo sobrecarga con trabajo que su equipo debería poder hacer.
Un gerente que no interviene y que no gestiona adecuadamente a su equipo también ralentiza el proceso. Si no está presente para tomar decisiones clave, brindar orientación o despejar obstáculos, su equipo carece de la información y la autoridad necesarias para que el proyecto avance.
Tampoco basta con animar a su equipo a que le haga preguntas. Debe demostrar que está disponible y dispuesto a ofrecer apoyo (no a juzgar) durante todo el proceso.
Lo que puede hacer en su lugar:
Para asegurarse de que su equipo cuente con el nivel adecuado de apoyo, programe reuniones periódicas y breves antes de la fecha de entrega del producto final. Esta reunión no tiene por qué ser larga, sin embargo, programar un tiempo específico permitirá que tanto usted como su subordinado se alineen y aseguren que el proyecto siga avanzando.
Su función en estas reuniones es hacer preguntas y escuchar. Sea consciente de cuándo siente el impulso de solucionar problemas o decirle a su subordinado directo qué hacer. En esos momentos, trate de mantener la curiosidad y escuchar un poco más.
Para un nuevo gerente, lograr el equilibrio adecuado entre la microgestión y la no intervención es cuestión de liderar desde una posición de propósito, y brindar dirección y apoyo claros. En lugar de esperar a encontrar el equilibrio adecuado, sepa que está bien pedirle a su equipo que comparta sus comentarios y lo haga responsable. Dígales que está trabajando para ofrecerles apoyo y autonomía para que puedan destacar y crecer. Luego, anímelos a compartir abiertamente cómo les está funcionando.
Con estos hábitos en práctica, será el tipo de gerente que permite que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As a leadership coach and trainer, I specialize in helping new managers step into their roles. While I have heard some good stories, many of my clients have shared horror stories of their past bosses and how they don’t want to treat their direct reports. During these conversations, I’ve learned that these new leaders don’t want to be micromanagers. They want to give their teams the trust and autonomy that they themselves always wanted. But in striving to give people space, they might also go too far in the opposite direction and become overly hands off.
The proliferation of remote and hybrid work makes striking a balance between over- and undermanaging even trickier. Without regular, in-person oversight of their teams, some micromanagers have tightened their control through overly-frequent check-ins and digital surveillance. On the flip side, hands-off managers risk leaving their direct reports to fend for themselves. Either way, both leadership styles can result in direct reports who are frustrated, disengaged, more likely to depart.
If you’re new to managing and are worried about striking the right balance between a micro- and a hands-off leadership style, here are three red flags that signify you’re leaning too far in one direction — and what you can do to offer your team the level of support and direction they need to succeed.
RED FLAG #1: YOUR MAIN FOCUS IS HOW YOU’RE COMING ACROSS AS A LEADER.
New managers may feel extra pressure to prove themselves as competent leaders to their bosses and their teams. It’s understandable. You want to demonstrate that you’re smart, strong, and capable enough to get the job done. But this is also how many managers accidentally become micromanagers. They try to control how they’re perceived by making sure everything goes perfectly. They hold on to control out of a sense of anxiety and insecurity. I often hear my clients express worry that something will go wrong — that a mistake will harm their reputation or their direct report will look too good, and their boss will question if they put the right person in charge. As a result, these new leaders play defense, motivated by a sense of self-protection.
Hands-off managers, by contrast, often react in the opposite way — although they are driven by a similar motivation. To prove themselves as trusting and be perceived as likeable, they might pull back from getting too involved in their employees’ work.
WHAT YOU CAN DO INSTEAD:
Instead of focusing on managing your image as a leader, operate from a sense of purpose. Supportive managers focus on developing people and helping them shine. They accept that mistakes will happen. In fact, they see mistakes as opportunities for learning so the team can become more effective and achieve greater results. These managers are less concerned with how they’re perceived than they are with helping their team members grow.
RED FLAG #2: YOU’RE REDOING YOUR TEAM’S WORK … ALL THE TIME.
Imagine a manager who tells their direct report: “I need you to do a data analysis on our recent customer surveys for a meeting this Friday.”
If they’re a micromanager, they’ll try to dictate and control how their direct report creates the report. Still, they’ll likely end up redoing the work if the final product isn’t up to their perfectionist standards.
If they’re a hands-off manager, they’ll send their direct report off to complete the work. But when the final product is delivered (if it’s even finished on time), it’ll likely be something different than what they were expecting. Perhaps it won’t be useable at all because the manager didn’t give clear instructions or convey how they wanted the analysis done. In this situation, they’ll also end up redoing the work.
Both scenarios lead to a frustrated manager, and a direct report who feels less confident, trusted and engaged. Managers may want to blame their direct report for not getting the assignment right, but they should actually look in the mirror.
WHAT YOU CAN DO INSTEAD:
Too often, managers assign a project in a way that they think is clear, but their direct report leaves the meeting wondering, “What exactly am I meant to do?”
To cut down on surprises, you and your direct report need to align on your expectations and develop a shared understanding of the project parameters. This requires clear communication on your end. A supportive manager delegates a project with scaffolding that ensures the team member is set up for success and growth.
RED FLAG #3: YOUR TEAM’S PROJECTS ARE ALWAYS MOVING SLOWLY OR PEOPLE KEEP MISSING DEADLINES.
If projects are inching along, ask yourself how you might be contributing to the slow pace.
A micromanager who is overmanaging the team is a bottleneck. If everything requires your input or approval, it slows the process down and overloads you with work that your team should be empowered to do.
A hands-off manager who is undermanaging their team similarly slows down the process. If you’re not present to make key decisions, give guidance, or clear roadblocks, your team lacks the information and authority needed to keep the project moving forward.
It’s also not enough to encourage your team to come to you with questions. You need to demonstrate that you’re available and willing to offer support (not judgement) throughout the process.
WHAT YOU CAN DO INSTEAD:
To ensure that your team has the right level of support, schedule periodic, brief check-ins before a final product is due. This meeting doesn’t need to be long, but having dedicated time scheduled will give both you and your team member a chance to get on the same page and ensure the project can keep moving.
Your role in these check-ins is to ask questions and listen. Notice when you feel the urge to fix problems or tell your direct report what to do. In these moments, try to stay curious and listen a little longer.
For a new manager, striking the right balance between micro- and hands-off managing is all about leading from a place of purpose and providing clear direction and support. Instead of hoping that you’re getting the balance right, know that it’s okay to ask your team to share feedback and hold you accountable. Tell them that you’re working to offer them both support and autonomy so that they can shine and grow. Then encourage them to share openly how it’s working for them.
With these habits at play, you’ll be the kind of manager who enables your team members to be their best.
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