Colleen Ammerman, autor en DirigeHoy PREMIUM

Cómo se ve el liderazgo auténtico bajo presión

Deepa Purushothaman — Fri, 20 Mar 2026 11:00:27 +0000

Cómo se ve el liderazgo auténtico bajo presión

l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

Lo que aprendimos

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

Lo que los líderes pueden hacer

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

Artículo en inglés

Leadership has always involved making difficult choices. Today, those choices are increasingly shaped by pressures that overlap and collide — economic uncertainty, technological change and public scrutiny, to name a few. A single decision can carry strategic, human and reputational consequences, blurring the line between professional judgment and personal responsibility.

As these pressures intensify, a central question emerges: what does authentic leadership look like when decisions are not only strategic but publicly scrutinized and morally charged?

Last fall, we set out to explore this question. We surveyed 300 nonprofit and community leaders and convened over 100 global leaders from nonprofits and social impact organizations in Harvard Business School’s Live Online Classroom.

We focused on mission-driven leaders because, through our work with nonprofit and social impact executives, we saw many navigating a uniquely fraught environment. The issues at the center of their missions — particularly race, gender and sustainability — are increasingly the topics of public and political debates. In this climate, routine strategic and funding decisions are often recast as statements about both their organization’s values and what its leaders represent.

WHAT WE LEARNED

Across our survey and classroom discussions, leaders shared a common tension: holding on to their values and leadership approach as everything around them continually shifts, sometimes with little warning. This held true regardless of their organization’s location, area of focus or size.

Together, the survey and live discussion revealed four patterns, each pointing to a different way this tension impacts a leader’s organization, team, and personal life:

1. Leading on moving ground.

Mission-driven leaders are operating in a far more unstable environment than even a few years ago. Many described navigating shifts they could not fully anticipate, juggling financial uncertainty, operational pressures, rapid technology shifts — including new questions about how and whether to use AI — and growing political and social divisions that influence donor behavior and funding priorities.

2. Navigating impossible trade-offs.

Leaders described day-to-day decisions as increasingly fraught, with difficult trade-offs becoming not just operational challenges but tests of values. These pressures were compounded by shifts in stakeholder expectations: as political and social divisions deepen, some board members have urged organizations and leaders to narrow their focus. Leaders are then left with painful choices about whether to adjust priorities to reduce controversy or remain firmly aligned to their mission.

3. Maintaining trust under strain.

Participants talked about how fragile trust and morale feel inside their organizations. Communicating honestly about budget cuts, shifting priorities and heavier workloads while keeping teams motivated emerged as a consistent challenge.

Many employees join these institutions because they feel personally connected to the work. When funding shifts or priorities evolve, leaders face competing pressures: make sound decisions for the organization while honoring the mission that inspires their team. This balancing act makes communication during turbulent moments more delicate — and more consequential.

4. Carrying the emotional burden.

Managing stress and burnout has always been a part of leadership, but many participants described a heavier emotional burden than in the past. That strain comes from the constant visibility and personal stakes attached to their choices. Leaders spoke about needing to project steadiness while privately managing uncertainty, criticism and fatigue.

Staying calm, composed and grounded takes emotional labor — holding space for their team’s concerns while carrying their own doubts. Several experienced the added weight of seeing the work they’ve devoted their lives to questioned or misunderstood, and feeling personally implicated in those judgments.

WHAT LEADERS CAN DO

The good news is that our research also points to a set of practical lessons. In response to the pressures we described, leaders are not simply absorbing the strain, but developing ways to move through it authentically.

Rather than relying on certainty, they’re focusing on how they show up day to day: communicating with clarity, balancing pragmatism and optimism, and making space for both individual and organizational care.

Here are three lessons leaders in any field can use to address similar challenges:

1. Aim for clarity, not total transparency.

Many leaders talked about how hard it is to communicate well when uncertainty is high and overall trust in institutions feels low. Some employees want fast, open and almost real-time updates on funding, strategy and how any changes might affect their work. This group is eager to offer their perspective on how their organizations should tackle the latest challenge. Others want more context, careful framing and reassurance that leadership will guide them. They don’t want the burden of making decisions beyond the scope of their roles. Leaders told us that meeting both needs isn’t easy — and that getting the balance wrong can erode trust.

One capability that helped them manage this tension is emotional fluency is recognizing that people can hear the same news and react in very different ways. In practice, this means choosing to slow down important messages, creating more space for questions and checking in on how people are actually processing change.

In uncertain times, authenticity is reflected less in saying everything and more in showing up with consistency, in a way that’s focused, honest and steady. That steadiness, more than perfect information, is what builds trust among all employees.

2. Learn to hold two truths at once.

Participants told us that authentic leadership requires both courage and flexibility. That often means staying focused on the end goal even when external factors shape the path forward.

Many described living with daily contradictions: optimism about new tools and technologies alongside concern about their risks; financial strain paired with the responsibility to meet growing needs when funding falls short. Leading in this environment, they said, often comes down to making uncomfortable choices about where to hold the line, where to compromise and where to adapt.

3. Strengthen collective resilience to reduce individual burnout.

Most leaders said they are more burned out than ever — and that their teams are, too. Rather than viewing burnout as an individual or even purely organizational issue, participants described it as a byproduct of modern leadership itself: the ongoing strain of navigating competing pressures that cannot be fully resolved.

Sudden budget cuts or public criticism can leave entire teams feeling stretched thin, shaken, and worried about what comes next. Leaders told us that acknowledging those concerns and making employees feel seen and respected is not a “nice-to-have” right now — it’s essential.

In response, many teams are focusing on structural changes. Some have introduced collective days off, open discussions about emotional well-being, and leaders modeling boundaries and self-care. Others are ending traditional strategy off sites with special sessions to help teams learn new skills to release stress and foster well-being, and everyone at all levels is taking part.

These practices acknowledge that the best-laid business plans won’t work if the people carrying them out are too demoralized to make them successful. In high-pressure contexts, organizational performance depends as much on emotional capacity as on operational and financial strength.

Trust rises when employees see their leaders humanize themselves, admitting uncertainty, pacing themselves and showing vulnerability. Moreover, when resilience becomes a shared responsibility, leaders carry less of the emotional burden alone.

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Cómo las mujeres en puestos de liderazgo pueden influir en la forma en la que los demás las perciben

Deepa Purushothaman — Thu, 29 May 2025 11:00:27 +0000

Cómo las mujeres en puestos de liderazgo pueden influir en la forma en la que los demás las perciben

a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

Artículo en inglés

Impression management is a critical part of every leader’s job. People’s perceptions of leaders directly impact their reputation, credibility and status, which in turn influence their opportunities, assignments, latitude and ultimately their career trajectory. For leaders who don’t look or act like our mental model of a leader — which historically has meant white, heterosexual, male, nondisabled and from a socioeconomically advantaged background — the work of perception management is even more demanding, because core aspects of their identity are seen as divergent from, or even antithetical to, the qualities of an archetypal leader.

This means that, on top of their day-to-day responsibilities, women in leadership can find themselves battling stereotypes that are emotionally charged and harder to shake once activated in the minds of their colleagues.

What if, instead of waging an unwinnable war against biases and expectations about who they are, women leaders could take control of their narratives and redirect the way they’re seen? To map out a practical approach to effective impression management, we analyzed interviews we conducted with hundreds of professional women, identifying common strategies they use to craft, deliver and embrace narratives that turn potential obstacles into career advantages and long-term success.

The approaches we outline demonstrate that it’s possible to own your story and shape how you’re seen, even when the odds seem stacked against you.

CRAFT A COUNTERNARRATIVE

Early in her career, Ashley, an Australian financial services leader, received two pieces of devastating feedback. First, she was told she lacked the “kill or be killed” fighter instincts necessary to advance because of her quiet and reserved demeanor; then she was told her liberal arts degree made colleagues question her “quantitative chops.”

After the initial overwhelm subsided, Ashley decided she wanted to take control of how she was being perceived. For the next several months, Ashley went on a campaign to get people to see her as she saw herself. She started reminding her leaders about her statistics minor and used more forceful wording to describe herself in self-assessments and checkpoint reviews. She volunteered to lead the modeling of a complex financial forecast—a high-stakes, sink-or-swim project—and pulled it off.

Crucially, Ashley didn’t just signal her strengths — she did so in ways that resonated with her leaders. As a result, she was able to reframe how others in her company saw her. She didn’t try to become someone she wasn’t. Instead she focused on qualities that she knew were valued and that she could demonstrate excellence at. This congruence between her personal values, her firm’s needs and her sense of how she wanted to show up as a leader allowed Ashley to cultivate a leadership identity that was both authentic and strategic.

USE POSITIVE ASSOCIATION TO SHIFT PERCEPTIONS

Anna*, who climbed the ranks at a large advisory firm, mounted a campaign to change perceptions about her career intentions. Anna had thought the motherhood penalty, where women with children are assumed to be less competent and committed than others, especially men, was a “relic of the past,” and she hadn’t expected it to show up in such pronounced ways in her own career.

She was passed over for an exciting role in a new city, eventually hearing she was never really considered a viable candidate because leadership presumed she wouldn’t want to relocate due to her family. She decided she wanted to take more control of her future and would strategically act to correct assumptions about her preferences and desires that were rooted in biased preconceptions. Strategically, Anna was careful and intentional in how she went about resetting the assumptions that held her back, knowing her company culture tended to penalize people who openly questioned feedback or decisions.

For the next year, Anna constantly raised her hand and asked for new assignments, always being flexible and forward-looking, always expressing her enthusiasm for new challenges. Anna made the case for readiness in such a way that her leadership experienced her as upbeat and engaged; indeed, they started calling her a “go-getter” and describing her as “eager and ready for any challenge.” Anna’s approach made the case for her readiness while also engendering a sense of warmth and increased trust among the people whose perceptions mattered most.

In less than two years, Anna was offered a role similar to the one she had originally been passed over for.

TURN FEEDBACK INTO POWER

Lisa Sun, CEO of Gravitas, was a first-year consultant when she received this feedback in her year-end review: “Lisa comes across as young and overly enthusiastic at times. She should seek to have more gravitas.” After initially feeling like she wanted to hide, she decided she wouldn’t allow the feedback to diminish her or confirm her fears of being out of place in an environment where most leaders didn’t look like her.

Instead she decided to get curious and began asking her mentors and co-workers questions: How did the leaders around her find or grow their confidence? What gave them the wherewithal to convey authority and self-assurance? red at her company? Lisa didn’t just accept the criticism, she adopted an investigative mindset so that she could decide for herself whether gravitas was an important leadership quality and determine how she might be able to cultivate it within herself.

Lisa’s decision to take space and interview everyone at the firm who would meet with her on the subject allowed her to cultivate a style of authority that felt true to her.

Lisa went on to make junior partner in the firm and years later left to found the lifestyle and clothing brand Gravitas, where she used what she learned to help other women reframe their confidence and power inside and outside of the dressing room.

WHERE TO START

Next time you hear feedback that doesn’t sit well with you, consider the following actions:

Step 1: Pause, assess, then leverage your complexity.

Rather than downplaying the complexities of your identity in an attempt to fit a model based on someone else, rethink how you can bring forward important dimensions of your story and build your career from a base of self-knowledge.

Step 2: Communicate powerfully and strategically.

Don’t just change your actions, but also align your communications so that people around you see, hear and experience the “new” you.

Step 3: Build a coalition.

Get mentors and sponsors to be active on your campaign. Successful leaders build bridges with those similar to and different from themselves.

Step 4: Put your message on repeat.

Changing perceptions isn’t a one-and-done effort. Tell the story you want heard, and tell it over and over again.

For leaders navigating the complexities of modern workplaces, proactively mapping out the bias you may face, defining your image in your own voice, and turning feedback into fuel constitute a new and bold playbook for advancement.