Cómo las mujeres en puestos de liderazgo pueden influir en la forma en la que los demás las perciben
L
a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.
Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.
Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.
¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.
Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.
Cree una contranarrativa
Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.
Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.
De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.
Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones
Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.
Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.
Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.
En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.
Transforme la retroalimentación en poder
Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.
En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.
La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.
Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.
Por dónde empezar
La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:
Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.
En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.
Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.
No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.
Paso 3: Construya una coalición.
Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.
Paso 4: Repita su mensaje.
Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.
Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Impression management is a critical part of every leader’s job. People’s perceptions of leaders directly impact their reputation, credibility and status, which in turn influence their opportunities, assignments, latitude and ultimately their career trajectory. For leaders who don’t look or act like our mental model of a leader — which historically has meant white, heterosexual, male, nondisabled and from a socioeconomically advantaged background — the work of perception management is even more demanding, because core aspects of their identity are seen as divergent from, or even antithetical to, the qualities of an archetypal leader.
This means that, on top of their day-to-day responsibilities, women in leadership can find themselves battling stereotypes that are emotionally charged and harder to shake once activated in the minds of their colleagues.
What if, instead of waging an unwinnable war against biases and expectations about who they are, women leaders could take control of their narratives and redirect the way they’re seen? To map out a practical approach to effective impression management, we analyzed interviews we conducted with hundreds of professional women, identifying common strategies they use to craft, deliver and embrace narratives that turn potential obstacles into career advantages and long-term success.
The approaches we outline demonstrate that it’s possible to own your story and shape how you’re seen, even when the odds seem stacked against you.
CRAFT A COUNTERNARRATIVE
Early in her career, Ashley, an Australian financial services leader, received two pieces of devastating feedback. First, she was told she lacked the “kill or be killed” fighter instincts necessary to advance because of her quiet and reserved demeanor; then she was told her liberal arts degree made colleagues question her “quantitative chops.”
After the initial overwhelm subsided, Ashley decided she wanted to take control of how she was being perceived. For the next several months, Ashley went on a campaign to get people to see her as she saw herself. She started reminding her leaders about her statistics minor and used more forceful wording to describe herself in self-assessments and checkpoint reviews. She volunteered to lead the modeling of a complex financial forecast—a high-stakes, sink-or-swim project—and pulled it off.
Crucially, Ashley didn’t just signal her strengths — she did so in ways that resonated with her leaders. As a result, she was able to reframe how others in her company saw her. She didn’t try to become someone she wasn’t. Instead she focused on qualities that she knew were valued and that she could demonstrate excellence at. This congruence between her personal values, her firm’s needs and her sense of how she wanted to show up as a leader allowed Ashley to cultivate a leadership identity that was both authentic and strategic.
USE POSITIVE ASSOCIATION TO SHIFT PERCEPTIONS
Anna*, who climbed the ranks at a large advisory firm, mounted a campaign to change perceptions about her career intentions. Anna had thought the motherhood penalty, where women with children are assumed to be less competent and committed than others, especially men, was a “relic of the past,” and she hadn’t expected it to show up in such pronounced ways in her own career.
She was passed over for an exciting role in a new city, eventually hearing she was never really considered a viable candidate because leadership presumed she wouldn’t want to relocate due to her family. She decided she wanted to take more control of her future and would strategically act to correct assumptions about her preferences and desires that were rooted in biased preconceptions. Strategically, Anna was careful and intentional in how she went about resetting the assumptions that held her back, knowing her company culture tended to penalize people who openly questioned feedback or decisions.
For the next year, Anna constantly raised her hand and asked for new assignments, always being flexible and forward-looking, always expressing her enthusiasm for new challenges. Anna made the case for readiness in such a way that her leadership experienced her as upbeat and engaged; indeed, they started calling her a “go-getter” and describing her as “eager and ready for any challenge.” Anna’s approach made the case for her readiness while also engendering a sense of warmth and increased trust among the people whose perceptions mattered most.
In less than two years, Anna was offered a role similar to the one she had originally been passed over for.
TURN FEEDBACK INTO POWER
Lisa Sun, CEO of Gravitas, was a first-year consultant when she received this feedback in her year-end review: “Lisa comes across as young and overly enthusiastic at times. She should seek to have more gravitas.” After initially feeling like she wanted to hide, she decided she wouldn’t allow the feedback to diminish her or confirm her fears of being out of place in an environment where most leaders didn’t look like her.
Instead she decided to get curious and began asking her mentors and co-workers questions: How did the leaders around her find or grow their confidence? What gave them the wherewithal to convey authority and self-assurance? red at her company? Lisa didn’t just accept the criticism, she adopted an investigative mindset so that she could decide for herself whether gravitas was an important leadership quality and determine how she might be able to cultivate it within herself.
Lisa’s decision to take space and interview everyone at the firm who would meet with her on the subject allowed her to cultivate a style of authority that felt true to her.
Lisa went on to make junior partner in the firm and years later left to found the lifestyle and clothing brand Gravitas, where she used what she learned to help other women reframe their confidence and power inside and outside of the dressing room.
WHERE TO START
Next time you hear feedback that doesn’t sit well with you, consider the following actions:
Step 1: Pause, assess, then leverage your complexity.
Rather than downplaying the complexities of your identity in an attempt to fit a model based on someone else, rethink how you can bring forward important dimensions of your story and build your career from a base of self-knowledge.
Step 2: Communicate powerfully and strategically.
Don’t just change your actions, but also align your communications so that people around you see, hear and experience the “new” you.
Step 3: Build a coalition.
Get mentors and sponsors to be active on your campaign. Successful leaders build bridges with those similar to and different from themselves.
Step 4: Put your message on repeat.
Changing perceptions isn’t a one-and-done effort. Tell the story you want heard, and tell it over and over again.
For leaders navigating the complexities of modern workplaces, proactively mapping out the bias you may face, defining your image in your own voice, and turning feedback into fuel constitute a new and bold playbook for advancement.
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