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o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

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os líderes siempre han tenido que equilibrar la compasión y la responsabilidad, y en los últimos años hemos visto cómo el péndulo ha oscilado de forma violenta en ambas direcciones. Durante los primeros años de la pandemia, muchas organizaciones priorizaron a su personal, ofreciendo flexibilidad, beneficios para la salud mental y otro tipo de apoyo para ayudar a sus empleados a navegar por un momento estresante. Recientemente, a medida que las tasas de interés y la inflación han aumentado, hemos visto a los líderes cambiar su enfoque, reduciendo algunos beneficios, haciendo que la gente regrese a la oficina y poniendo más énfasis en los resultados: cumplir los plazos, alcanzar los objetivos e incrementar los ingresos.

Esta situación ha dejado a empleados, gerentes y ejecutivos preguntándose: ¿Es posible crear responsabilidad sin generar cambios abruptos, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades importan? ¿Debe ser una cuestión binaria de cuidado versus resultados? ¿Y cuáles son las formas más efectivas de crear responsabilidad en todos los niveles de una organización?

En el NeuroLeadership Institute, creemos que las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse a través de la comprensión de los procesos cognitivos implicados en la rendición de cuentas.

La ciencia de la rendición de cuentas

Resulta que las personas perciben la responsabilidad de dos maneras, y el tipo de responsabilidad que cultiven los líderes determinará el rendimiento de sus equipos.

Amenaza: La responsabilidad punitiva, el tipo que la mayoría de los líderes suele pensar y practicar, implica reprender a las personas por errores y fracasos, creando una cultura de amenaza y culpa.

Desafío valioso: La responsabilidad percibida como un desafío valioso considera que asumir la responsabilidad de una tarea es una oportunidad de crecimiento, y que los errores son una oportunidad para mejorar.

Ver la rendición de cuentas como un desafío valioso es empoderador en el sentido de que es un enfoque de “participación voluntaria”. Si bien la responsabilidad punitiva obliga a las personas a rendir cuentas, este segundo tipo de responsabilidad les permite elegir ser responsables. Debido a que los empleados pueden percibir los beneficios de aprender y crecer al responsabilizarse de su trabajo, se sienten más comprometidos a nivel personal a la hora de aceptar desafíos importantes.

3 hábitos para fomentar la responsabilidad

El núcleo de nuestra investigación ha consistido en identificar los músculos mentales (es decir, lo que sucede dentro de la cabeza de las personas) cuando practican el tipo de responsabilidad no punitiva. Estos músculos se manifiestan en tres hábitos distintos, pero conectados: pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones.

Cuando alguien practica estos hábitos, obtiene mejores resultados. Cuando los líderes practican estos hábitos, son capaces de establecer expectativas más claras, anticipar una variedad de resultados y mantener a los miembros del equipo en la mentalidad adecuada para que puedan centrarse en mejorar, en lugar de buscar la perfección.

1. Pensar en el futuro.

La rendición de cuentas ocurre cuando los líderes pueden prever lo que es probable que suceda al asignar una tarea o directiva a alguien; es decir, cuando pueden crear una imagen mental de la tarea y comunicarla de manera que se garantice una comprensión compartida. Cuanto mejor pueda un líder crear una imagen mental de cómo le gustaría que se realice el trabajo y qué obstáculos puede encontrar la persona, más fácil le resultará comunicar esa visión al empleado.

Por ejemplo, antes de una reunión de presentación importante, un vicepresidente de ventas puede decirle a un vendedor junior que el cliente tiende a interrumpir y hacer muchas preguntas. El vicepresidente instruye al vendedor para que se prepare para responder estas preguntas. Incluso pueden simular el escenario para que el vicepresidente pueda darle sugerencias al vendedor sobre cómo volver al guion bajo presión.

Al realizar este ejercicio, los líderes pueden ayudar a crear una imagen mental en la mente de sus empleados de cómo se ve el éxito.

El desafío implica comprender la perspectiva de otra persona: qué preguntas puede tener, qué obstáculos podrían surgirle y cuáles son sus fortalezas y desafíos únicos.

2. Asumir los compromisos.

El segundo hábito de la rendición de cuentas es el cumplimiento de los compromisos. Creemos que asumir sus compromisos es una habilidad que se puede aprender, y que se aprende inconscientemente de los demás. Debido a que inconscientemente seguimos la pista de las personas que cumplen sus compromisos y las que no, alguien que es meticuloso a la hora de cumplir sus compromisos, ya sean grandes o pequeños, puede convertirse en una persona en la que otros confían profundamente. Esa confianza tiene un gran impacto en la capacidad de todos para colaborar eficazmente.

Sin embargo, cuando a los empleados se les dice que hagan una cosa y ven a sus líderes hacer otra, la falta de coincidencia en las expectativas puede percibirse como una amenaza y disminuir su motivación a través de una caída en la dopamina. Lejos de enfocarse en tareas clave, el cerebro debe desviar energía valiosa para procesar el error que violó las expectativas. Los compromisos incumplidos suelen generar expectativas más bajas del líder.

3. Enfocarse en las soluciones.

Por último, la rendición de cuentas tiene que ver con el crecimiento. Cuando hay mucho en juego, el fracaso es inevitable. Lo más importante es que los líderes respondan a esos fracasos con un impulso hacia el aprendizaje, no hacia el castigo. Este enfoque es característico de una mentalidad de crecimiento y requiere un clima de seguridad psicológica que permita a las personas admitir sus errores.

Supongamos que alguien comete un error que provoca que las cifras de ventas sean erróneas. Un líder que cultiva la responsabilidad punitiva podría culpar a la persona que cometió el error y obligarla a trabajar toda la noche para corregirlo. Esto, a su vez, puede llevar a que los miembros del equipo comiencen a culparse entre sí por miedo a ser “responsabilizados”.

La rendición de cuentas no punitiva busca incorporar un sentido de gracia en momentos difíciles. Todo el mundo comete errores, y todo el mundo tiene interés en corregirlos y mejorar la próxima vez.

Enfocarse en las soluciones implica dejar de lado la culpa y trabajar para mejorar las cosas. Significa realizar una revisión profunda, tanto de los éxitos como de los fracasos, y buscar constantemente formas creativas de resolver los problemas, en lugar de buscar razones para el fracaso. Los líderes deben ser intencionales y centrarse en el camino a seguir, no en averiguar de quién es la culpa.

Crecer mientras se toma acción

Responsabilizarse puede parecer una palabra con connotaciones negativas, como si los resultados y la camaradería no pudieran coexistir. Sin embargo, en culturas organizacionales saludables, los líderes tienen claro lo que esperan de su equipo y el papel que desempeñan en ese proceso. Se anticipan a lo que podría salir mal, se adelantan a esos obstáculos y mantienen al equipo enfocado en los resultados, no en castigar los errores.

Los equipos que adoptan estos hábitos están mejor equipados para ser firmes y sinceros entre sí, porque cada miembro del equipo se siente seguro de su posición en el grupo. En otras palabras, hay menos presión para mantener una cultura de amabilidad porque cada miembro confía en su valor.

Cuando los líderes desarrollan los hábitos adecuados (pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones), encuentran el equilibrio entre la responsabilidad y las necesidades individuales, mientras se aseguran de que el trabajo se realice.

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l mundo se siente cada vez más como si estuviera fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31% de los estadounidenses experimente depresión y ansiedad (tres veces más que antes del COVID-19) y casi el 50% de la fuerza laboral diga que no irá más allá de lo exigido en sus trabajos.

Y mientras algunos dicen que “renunciar en silencio” (quiet quitting) se trata de establecer límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, acciones como alejarse de su equipo, limitar la comunicación solo a lo estrictamente necesario y permanecer en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son “indicadores clásicos de disminución de la motivación y bajo compromiso”.

Aunque el término puede ser nuevo, lo que está sucediendo aquí es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: Frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo su control, ¿por qué siquiera intentarlo?

Los científicos llaman a esto “indefensión aprendida”. Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que hace importa, tiende a permanecer pasivo y abatido, incluso en situaciones nuevas en las que tiene el control.

La pasividad predeterminada ofrece una explicación para el fenómeno de la renuncia silenciosa. Las personas han estado estresadas durante años, pero no tienen la libertad de levantarse y renunciar. Sintiéndose impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una manera que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivas. No aportan ideas en las reuniones. No toman la iniciativa de cambiar de equipo o buscar proactivamente un trabajo más significativo.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad para reducir las renuncias silenciosas? Brindándoles a los empleados una experiencia directa de autonomía, es decir, la sensación de tener control sobre sus vidas y decisiones. Los gerentes pueden hacer esto de dos maneras.

Primero, puede buscar oportunidades para dar más autonomía a los empleados. Cuando sea posible, permítales elegir sus propios horarios y fechas límite y si trabajar desde casa o desde la oficina. Permítales tomar sus propias decisiones sobre con quién colaborar, cómo distribuir su tiempo y cómo abordar la realización de su trabajo.

Además de dar a los empleados autonomía adicional, anímelos a ejercer la autonomía que ya tienen tomando sus propias decisiones siempre que sea posible para desarrollar lo que los psicólogos llaman un “lugar de control interno”. El cerebro anhela opciones, y los estudios muestran que incluso la expectativa de llegar a hacer una elección activa el cuerpo estriado ventral, una región del cerebro asociada con la anticipación y la excitación. Anime a los empleados a cambiar las cosas, aceptar un trabajo que les interese y centrarse en el aprendizaje.

Cualquiera que sea el rol de un empleado, hágale saber que agradece sus ideas para hacer que su trabajo sea más significativo de maneras que satisfagan las necesidades del equipo y la organización. De esa manera, cuando las cosas se vuelvan estresantes y los empleados se sientan deprimidos y sin esperanza, tomarán medidas para mejorar su situación en lugar de sufrir en silencio.

Recuerde que la renuncia silenciosa ocurre cuando los empleados se sienten atrapados. Cuanta más libertad pueda darles, menos sentirán la necesidad de responder de manera improductiva.