E

n nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos en empresas emergentes de rápido crecimiento, como DoorDash y MasterClass; y marcas más establecidas, como Apple y Geico, hemos descubierto que los líderes que se apropian de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos a menudo tienen mejor retención, compromiso y resultados finales que sus contrapartes. En pocas palabras, estos gerentes dirigen desde el corazón. He aquí cómo usted también puede hacerlo.

Tome la delantera. No todos en su equipo podrán articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados. La mayoría de nosotros no somos conscientes de que tenemos una necesidad insatisfecha, sino hasta que alguien más llama nuestra atención al respecto. Como gerente, la responsabilidad recae sobre sus hombros para iniciar conversaciones difíciles y hacer que la gente hable de su situación. Es mejor dar el ejemplo y abordar estas discusiones con vulnerabilidad.

Intente abrir la conversación de esta manera: “Oye [nombre], gracias por aceptar mi invitación para platicar. Desde que volví a la oficina, después de todo este tiempo, me ha sido difícil sentirme 100% aquí en el trabajo, así que pensé en conversar para saber cómo te has sentido últimamente. ¿Sientes que tienes todo lo que necesitas para sentirte creativo y comprometido?”

Explore. Una vez que el miembro de su equipo le da una respuesta inicial (que puede ser un simple “sí” o “tal vez”), indague en los detalles de lo que realmente necesita.

La investigación reciente ha demostrado que las personas tienen necesidades diversas. De hecho, la combinación precisa que cada uno de nosotros tiene suele ser una mezcla única de necesidades físicas, emocionales y ambientales, y depende en gran medida de nuestras preferencias individuales.

He aquí las preguntas a plantear para aprender más sobre los problemas que enfrenta el integrante de su equipo.

Físicamente:

— ¿Te estás cuidando a ti mismo y te estás entregando algo de “tiempo para ti”?

— ¿Estás comiendo bien y duermes lo suficiente?

— ¿Tienes un régimen de ejercicios? ¿Qué tal una rutina de atención plena?

Estas preguntas pueden parecer fuera de su incumbencia, pero si la salud física es necesaria para desempeñarse de manera óptima en la oficina (y lo es), entonces son completamente de su incumbencia. Es más, iniciar un diálogo en torno a estas necesidades físicas básicas puede ayudar a las personas a sentir que también están satisfaciendo sus necesidades emocionales.

Emocionalmente:

— ¿Cómo te sientes trabajando con el equipo?

— ¿Cuándo fue la última vez que te sentiste personalmente apreciado por tus contribuciones?

— ¿Te sientes seguro al contradecir o cuestionar las cosas?

A menudo pensamos en las necesidades emocionales en el contexto de una relación romántica o familiar, pero son igual de importantes en el lugar de trabajo. Las personas tienen diferentes niveles de necesidades respecto a la pertenencia, y se sienten apreciadas y psicológicamente seguras. Cuando las personas sienten la gratitud de su jefe, son más productivas. Un alto nivel de pertenencia en el trabajo está vinculado a una caída del 50% en el riesgo de rotación, y la seguridad psicológica podría traducirse en una mejor creatividad.

Su trabajo consiste en descubrir las preferencias particulares de su equipo en estas categorías. Ser tratados como un individuo con necesidades únicas los ayudará a sentirse seguros e incluidos. A algunas personas les gusta ser lobos solitarios y trabajar en casa, mientras que otras se mueren por volver a la oficina. Lo importante es establecer políticas dentro de su control, que equilibren las necesidades del individuo con las necesidades del grupo.

Medioambientalmente:

— ¿Cómo te sientes acerca de tu oficina o espacio de trabajo?

— ¿Te sientes cómodo sin tener un escritorio designado?

— ¿Estás contento con las instalaciones que tenemos?

Los ambientes físicos en los que trabajamos importan más de lo que uno pensaría. Los estudios han encontrado que factores ambientales como el acceso a áreas verdes, luz natural, aire fresco, belleza y proximidad a los compañeros de trabajo tienen un gran impacto en qué tan creativos y productivos nos sentimos.

Como gerente, usted quizá no tenga mucho que decir acerca de inversiones en espacios de trabajo hermosos y bien iluminados, o muebles de oficina en casa cómodos y estéticamente agradables. Sin embargo, darles la libertad de moverse por la oficina, trabajar desde un espacio junto a la ventana o desde una cafetería por la tarde puede marcar la diferencia.

Tome acciones decisivas. Una cosa es tener la conversación, y otra es hacer algo al respecto. He aquí cómo puede tomar medidas decisivas para satisfacer las necesidades de su equipo.

— Defienda a su equipo. Dependiendo de lo que esté escuchando de su equipo, puede abogar ante los liderazgos de alto nivel para un nuevo cuarto de meditación o siesta en la oficina, estipendios de membresía para un gimnasio, hacer que el entrenamiento laboral esté disponible u ofrecer conversaciones sobre salud mental. Incluso si no tiene un presupuesto para todo, asegúrese de que la gente sepa que usted tomó medidas. Si la gente ve que le importa y defiende sus necesidades, se sentirán valorados.

— Haga tiempo para ello. Todas sus nobles inversiones en nuevos programas y beneficios no tendrán sentido si sus empleados no tienen tiempo para aprovecharlos. Las reuniones consecutivas, los plazos poco realistas o el envío de chats o correos electrónicos a todas horas contribuyen a que la gente sienta que no tiene tiempo para comer, y menos aún para meditar o hacer ejercicio.

Establezca expectativas claras en torno a las horas de trabajo y no laborales, y cambie los flujos de trabajo que causan estrés y urgencia innecesarios. Algunos clientes apagan Slack después de las 8 p.m., mientras que otros tienen días libres de reuniones designados cada semana. Algunas empresas limitan todas sus reuniones a 25 minutos.

Atrás quedaron los días en que los equipos debían dejar sus necesidades personales en la puerta y centrarse solo en lo que la empresa quiere. Los gerentes que defienden y apoyan a sus empleados tienen muchas más probabilidades de tener equipos altamente comprometidos y resultados excepcionales año tras año.

S

egún el U.S. Department of Labor, la asombrosa cifra de 4.4 millones de personas abandonaron sus trabajos este abril. Puede suponer que las personas se van porque quieren más dinero o mejores beneficios, pero estaría equivocado. Un reciente estudio de Sloan Management Review indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de renunciar a sus trabajos debido a las culturas laborales tóxicas.

En otras palabras, las personas no buscan mejores salarios. Están huyendo de sentirse sobrecargadas de trabajo, socavadas y poco apreciadas.

Nosotros dedicamos tres años a examinar un total combinado de 40 años de datos de nuestro trabajo como asesores en cientos de empresas. Queríamos saber por qué algunos líderes tuvieron éxito en la construcción de culturas corporativas cohesionadas y saludables que superan a sus pares; mientras que otros construyeron empresas de bajo rendimiento, empañadas por comportamientos tóxicos.

Aunque el conjunto de datos no prueba la causalidad, existe una conexión constante entre la calidad de la empresa, la cultura y la calidad de las conversaciones que esos líderes y gerentes de alto rendimiento tenían regularmente con sus equipos. Consistentemente hicieron que sus empleados se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados. Y, como consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados.

¿Cómo comienza a superar a su competencia? Empiece por averiguar qué quieren y necesitan sus empleados.

1. Tenga curiosidad sobre lo que sus empleados necesitan para ser creativos e ingeniosos.

Todos los gerentes deben estar atentos a lo que necesitan de las personas para mantenerse al día con los objetivos principales de su equipo, pero también deberían detenerse y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir con esos objetivos. Cada persona tiene sus propias necesidades únicas. Algunos pueden necesitar mejores refrigerios para sentirse felices y llenos de energía, mientras que otros pueden necesitar sentirse más seguros psicológicamente.

Aunque no puede tener políticas separadas para todos, es fundamental hacer un esfuerzo para satisfacer las necesidades de las personas a nivel individual y ser flexible, especialmente con sus mejores empleados. Ser curioso significa escuchar activamente, mostrar empatía y hacer preguntas.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué necesitas para estar en tu mejor forma?

— ¿Qué impacto tienen tus necesidades (físicas, emocionales o ambientales) en tu productividad y bienestar creativo?

2. Aprenda sobre los temores e inseguridades de su equipo, y sea lo suficientemente valiente para hablar de los suyos.

Los seres humanos tienen respuestas biológicas y conductuales naturales al miedo. En la oficina, el luchar, huir y congelarse se traduce en acumular recursos, socavar los proyectos de los demás y establecer plazos irrazonables. Estos comportamientos son casi siempre el resultado de una mentalidad de escasez que se deriva de miedos no expresados. Los empleados caen en estos patrones cuando no saben cuál es su posición o están abrumados por el estrés.

Nuestros miedos a menudo se alivian cuando hablamos de ellos abiertamente. En un entorno de oficina, los líderes deben compartir primero sus propios miedos, para hacer que los demás se sientan psicológicamente seguros hablando de los suyos. Una vez que todo el equipo pueda hablar abiertamente sobre el miedo, muchos de los comportamientos tóxicos que han estado surgiendo desaparecerán por sí solos.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué miedos te están frenando?

— Cuando te sientes estresado, ¿cuál es tu respuesta inicial?

3. Ayude a las personas a conseguir lo que realmente quieren, pero sin descarrilarlas.

La mayoría de la gente quiere ganar, aprender o sentirse útil. Sin embargo, llevados al extremo, cada uno de estos motivadores centrales puede descarrilar. Demasiado enfoque en ganar puede llevar a un comportamiento sin escrúpulos. Pasar demasiado tiempo aprendiendo e investigando (sin aplicar lo aprendido) puede llevar a la frustración. El deseo de ser servicial puede convertirse en un ruinoso enfoque en complacer a la gente.

Usted motivará a las personas cuando aproveche lo que realmente quieren, pero asegúrese de que no obtengan demasiado de algo bueno. Cuando las personas se descarrilan por sus deseos (cuando son demasiado competitivas o tienen una necesidad constante de validación), caen fácilmente en territorio tóxico. La clave es que los gerentes busquen los primeros signos de comportamiento tóxico. Los pequeños brotes son fáciles de apagar; los incendios a gran escala no lo son.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué deseos te impulsan?

— ¿Qué deseos podrían descarrilarte?

4. Ponga a las personas en roles que las ayuden a realizar el mejor trabajo de sus carreras.

Si se enfoca exclusivamente en lo que debe hacerse, cometerá el error de pedirle a la gente que realice tareas más allá de su competencia. Presionar a las personas para que crezcan es bueno, pero posicionarlas para que fracasen no lo es.

Si comprende en qué son realmente buenas las personas y las coloca en los puestos correctos, disfrutará de un aumento en la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos. También será más probable que sientan que están haciendo el mejor trabajo de sus carreras. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a encontrar sus dones brindándoles oportunidades para trabajar en equipos o proyectos completamente diferentes. La rotación de empleados de alto potencial a través de varios departamentos puede desbloquear talentos desaprovechados

Preguntas a plantear:

— ¿Cuáles son tus mayores dones?

— ¿Cuándo te sientes más comprometido?

5. Recuerde que todos quieren sentir que están cumpliendo su propósito más alto.

¿Cómo puede ayudar a sus empleados a darse cuenta de que son fundamentales para su organización? ¿A quién sirve su organización? ¿Qué es lo más importante para su equipo? ¿A quién quieren servir?

Los datos de encuestas recientes sugieren que los gerentes que conectan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retenerlos y motivarlos. Al sentir curiosidad y tener estas conversaciones, los gerentes pueden ayudar a sus equipos a poner el rol que desempeñan en un contexto más amplio.

Preguntas a plantear:

— ¿Sientes que hay un propósito en el trabajo que haces? Si no, ¿qué llenaría ese vacío?

— ¿Puedes describir un momento que te haya hecho sentir un sentido renovado de propósito dentro o fuera del trabajo?

Las culturas empresariales no comienzan siendo tóxicas. Se vuelven tóxicas cuando los gerentes dejan de tener las conversaciones que hacen que las personas se sientan vistas, escuchadas, apreciadas y comprometidas. La toxicidad se trata mejor involucrando a sus empleados en conversaciones que los ayuden a satisfacer sus necesidades, disipar sus miedos, descubrir sus principales motivadores, hacer el mejor trabajo de sus vidas y cumplir su propósito.