Cómo proteger a su equipo de una cultura laboral tóxica
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egún el U.S. Department of Labor, la asombrosa cifra de 4.4 millones de personas abandonaron sus trabajos este abril. Puede suponer que las personas se van porque quieren más dinero o mejores beneficios, pero estaría equivocado. Un reciente estudio de Sloan Management Review indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de renunciar a sus trabajos debido a las culturas laborales tóxicas.
En otras palabras, las personas no buscan mejores salarios. Están huyendo de sentirse sobrecargadas de trabajo, socavadas y poco apreciadas.
Nosotros dedicamos tres años a examinar un total combinado de 40 años de datos de nuestro trabajo como asesores en cientos de empresas. Queríamos saber por qué algunos líderes tuvieron éxito en la construcción de culturas corporativas cohesionadas y saludables que superan a sus pares; mientras que otros construyeron empresas de bajo rendimiento, empañadas por comportamientos tóxicos.
Aunque el conjunto de datos no prueba la causalidad, existe una conexión constante entre la calidad de la empresa, la cultura y la calidad de las conversaciones que esos líderes y gerentes de alto rendimiento tenían regularmente con sus equipos. Consistentemente hicieron que sus empleados se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados. Y, como consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados.
¿Cómo comienza a superar a su competencia? Empiece por averiguar qué quieren y necesitan sus empleados.
- Tenga curiosidad sobre lo que sus empleados necesitan para ser creativos e ingeniosos.
Todos los gerentes deben estar atentos a lo que necesitan de las personas para mantenerse al día con los objetivos principales de su equipo, pero también deberían detenerse y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir con esos objetivos. Cada persona tiene sus propias necesidades únicas. Algunos pueden necesitar mejores refrigerios para sentirse felices y llenos de energía, mientras que otros pueden necesitar sentirse más seguros psicológicamente.
Aunque no puede tener políticas separadas para todos, es fundamental hacer un esfuerzo para satisfacer las necesidades de las personas a nivel individual y ser flexible, especialmente con sus mejores empleados. Ser curioso significa escuchar activamente, mostrar empatía y hacer preguntas.
Preguntas a plantear:
— ¿Qué necesitas para estar en tu mejor forma?
— ¿Qué impacto tienen tus necesidades (físicas, emocionales o ambientales) en tu productividad y bienestar creativo?
- Aprenda sobre los temores e inseguridades de su equipo, y sea lo suficientemente valiente para hablar de los suyos.
Los seres humanos tienen respuestas biológicas y conductuales naturales al miedo. En la oficina, el luchar, huir y congelarse se traduce en acumular recursos, socavar los proyectos de los demás y establecer plazos irrazonables. Estos comportamientos son casi siempre el resultado de una mentalidad de escasez que se deriva de miedos no expresados. Los empleados caen en estos patrones cuando no saben cuál es su posición o están abrumados por el estrés.
Nuestros miedos a menudo se alivian cuando hablamos de ellos abiertamente. En un entorno de oficina, los líderes deben compartir primero sus propios miedos, para hacer que los demás se sientan psicológicamente seguros hablando de los suyos. Una vez que todo el equipo pueda hablar abiertamente sobre el miedo, muchos de los comportamientos tóxicos que han estado surgiendo desaparecerán por sí solos.
Preguntas a plantear:
— ¿Qué miedos te están frenando?
— Cuando te sientes estresado, ¿cuál es tu respuesta inicial?
- Ayude a las personas a conseguir lo que realmente quieren, pero sin descarrilarlas.
La mayoría de la gente quiere ganar, aprender o sentirse útil. Sin embargo, llevados al extremo, cada uno de estos motivadores centrales puede descarrilar. Demasiado enfoque en ganar puede llevar a un comportamiento sin escrúpulos. Pasar demasiado tiempo aprendiendo e investigando (sin aplicar lo aprendido) puede llevar a la frustración. El deseo de ser servicial puede convertirse en un ruinoso enfoque en complacer a la gente.
Usted motivará a las personas cuando aproveche lo que realmente quieren, pero asegúrese de que no obtengan demasiado de algo bueno. Cuando las personas se descarrilan por sus deseos (cuando son demasiado competitivas o tienen una necesidad constante de validación), caen fácilmente en territorio tóxico. La clave es que los gerentes busquen los primeros signos de comportamiento tóxico. Los pequeños brotes son fáciles de apagar; los incendios a gran escala no lo son.
Preguntas a plantear:
— ¿Qué deseos te impulsan?
— ¿Qué deseos podrían descarrilarte?
- Ponga a las personas en roles que las ayuden a realizar el mejor trabajo de sus carreras.
Si se enfoca exclusivamente en lo que debe hacerse, cometerá el error de pedirle a la gente que realice tareas más allá de su competencia. Presionar a las personas para que crezcan es bueno, pero posicionarlas para que fracasen no lo es.
Si comprende en qué son realmente buenas las personas y las coloca en los puestos correctos, disfrutará de un aumento en la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos. También será más probable que sientan que están haciendo el mejor trabajo de sus carreras. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a encontrar sus dones brindándoles oportunidades para trabajar en equipos o proyectos completamente diferentes. La rotación de empleados de alto potencial a través de varios departamentos puede desbloquear talentos desaprovechados
Preguntas a plantear:
— ¿Cuáles son tus mayores dones?
— ¿Cuándo te sientes más comprometido?
- Recuerde que todos quieren sentir que están cumpliendo su propósito más alto.
¿Cómo puede ayudar a sus empleados a darse cuenta de que son fundamentales para su organización? ¿A quién sirve su organización? ¿Qué es lo más importante para su equipo? ¿A quién quieren servir?
Los datos de encuestas recientes sugieren que los gerentes que conectan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retenerlos y motivarlos. Al sentir curiosidad y tener estas conversaciones, los gerentes pueden ayudar a sus equipos a poner el rol que desempeñan en un contexto más amplio.
Preguntas a plantear:
— ¿Sientes que hay un propósito en el trabajo que haces? Si no, ¿qué llenaría ese vacío?
— ¿Puedes describir un momento que te haya hecho sentir un sentido renovado de propósito dentro o fuera del trabajo?
Las culturas empresariales no comienzan siendo tóxicas. Se vuelven tóxicas cuando los gerentes dejan de tener las conversaciones que hacen que las personas se sientan vistas, escuchadas, apreciadas y comprometidas. La toxicidad se trata mejor involucrando a sus empleados en conversaciones que los ayuden a satisfacer sus necesidades, disipar sus miedos, descubrir sus principales motivadores, hacer el mejor trabajo de sus vidas y cumplir su propósito.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Tenga curiosidad sobre lo que sus empleados necesitan para ser creativos e ingeniosos.
Aprenda sobre los temores e inseguridades de su equipo, y sea lo suficientemente valiente para hablar de los suyos.
Recuerde que todos quieren sentir que están cumpliendo su propósito más alto.
Las personas no buscan mejores salarios. Están huyendo de sentirse sobrecargadas de trabajo, socavadas y poco apreciadas.
How to Protect Your Team From a Toxic Work Culture
John Baird and Edward Sullivan
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
John Baird is currently the founder and chairman of the executive coaching consultancy Velocity. Edward Sullivan is CEO and president of Velocity.
From HBR.org
According to the U.S. Department of Labor, a staggering <a href=»https://www.bls.gov/news.release/jolts.nr0.htm» rel=»nofollow»>4.4 million people</a> quit their jobs this April. You might assume people are leaving because they want more money or better benefits, but you’d be wrong. A recent Sloan Management Review <a href=»https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/» rel=»nofollow»>study</a> indicated people are 10 times more likely to quit their jobs today because of toxic work cultures.
In other words, people aren’t running to better salaries. They’re running from feeling overworked, undermined and unappreciated.
<a href=»http://www.leadingwithheartbook.com/» rel=»nofollow»>We</a> spent three years scouring a combined 40 years of data from our work as coaches at hundreds of companies. We wanted to learn why some leaders have succeeded in building cohesive, healthy corporate cultures that outperform their peers, while others built low-performing companies marred by toxic behaviors.
Though the data set does not prove causality, there is a consistent connection between the quality of the business and culture and the quality of the conversations those high-performing leaders and managers regularly had with their teams. They consistently made their employees feel seen, heard, appreciated and supported. And, as a consequence, their teams delivered better results.
How do you begin outperforming your competition? Start by finding out what your employees want and need.
1. GET CURIOUS ABOUT WHAT YOUR EMPLOYEES NEED TO BE CREATIVE AND RESOURCEFUL.
Every manager should keep an eye on what they need from people to stay on track with their larger team goals, but they should also stop and ask what their teams need to deliver on those goals. Each person has their own unique needs. Some may need better snacks to feel happy and energized while others may need to feel more psychologically safe.
While you can’t have separate policies for everyone, making an effort to meet people’s needs at the individual level and being flexible is paramount, especially with your top performers. Getting curious means listening actively, showing empathy and asking questions.
QUESTIONS TO ASK:
— What do you need to be at your best?
— What impact are your needs (physical, emotional or environmental) having on your productivity and creative well-being?
2. LEARN ABOUT YOUR TEAM’S FEARS AND INSECURITIES, AND BE COURAGEOUS ENOUGH TO TALK ABOUT YOUR OWN.
Humans have natural biological and behavioral responses to fear. Fight, flight and freeze in the office looks like hoarding resources, undermining each other’s projects and managers setting unreasonable deadlines. These behaviors are almost always the result of a scarcity mindset that stems from unexpressed fears. Employees fall into these patterns when they don’t know where they stand or are overwhelmed with stress.
Our fears are often alleviated when we talk about them openly. In an office setting, leaders <a href=»https://psycnet.apa.org/record/1997-43874-005″ rel=»nofollow»>must share their own fears</a> first to make others feel psychologically safe talking about theirs. Once the entire team can talk openly about fear, many of the toxic behaviors that have been cropping up will go away on their own.
QUESTIONS TO ASK:
— What fears are holding you back?
— When you’re feeling stressed, what is your go-to response?
3. HELP PEOPLE GET WHAT THEY REALLY WANT, BUT TO DO SO WITHOUT DERAILING THEM.
Most <a href=»https://hbr.org/2021/05/what-your-future-employees-want-most» rel=»nofollow»>people want</a> to win, to learn or to feel of service. But taken to an extreme, each of these core motivators can be derailing. Too much focus on winning can <a href=»https://hbr.org/2017/03/the-pros-and-cons-of-competition-among-employees» rel=»nofollow»>lead to unscrupulous behavior</a>. Spending too much time learning and researching and not really doing can lead to frustration. Wanting to be of service can descend into ruinous people-pleasing.
You’ll motivate people when you tap into what they really want, but make sure they don’t get too much of a good thing. When people get derailed by their desires (when they’re overly competitive or have a constant need for validation), they easily fall into toxic territory. The key is for managers to look for the earliest signs of toxic behavior. Small flare-ups are easy to put out; house fires are not.
QUESTIONS TO ASK:
— What desires drive you?
— What desires might derail you?
4. PUT PEOPLE IN ROLES THAT HELP THEM DO THE BEST WORK OF THEIR CAREERS.
If you exclusively focus on what needs to get done, you’ll make the mistake of asking people to perform tasks beyond their competency. Pushing people to grow is good, but setting them up to fail is not.
If you understand what people are really good at and place them in the right positions, you’ll enjoy an increase in productivity that only comes when people are using their greatest talents. They’ll also be more likely to feel like they’re doing the best work of their careers. Leaders can help their teams find their gifts by providing them with opportunities to work on different teams or entirely different projects. Rotating high potentials through various departments may unlock untapped talents.
QUESTIONS TO ASK:
— What are your greatest gifts?
— When do you feel most engaged?
5. REMEMBER THAT EVERYONE WANTS TO FEEL LIKE THEY’RE FULFILLING THEIR HIGHEST PURPOSE.
How can you help your employees realize that they are critical to your organization? Whom does your organization serve? What is most important to your team? Whom do they want to serve?
Recent employee survey data suggests that managers who connect employees’ work to the broader purpose and mission of the company are more likely to retain and motivate them. By getting curious and having these conversations, managers can help their teams put the role they play into larger context.
QUESTIONS TO ASK:
— Do you feel there is purpose in the work you do? If not, what would fill that gap?
— Can you describe an “aha” moment that resulted in you feeling a renewed sense of purpose in or outside of work?
COMPANY CULTURES DON’T start out toxic. They turn toxic when managers stop having the conversations that make people feel seen, heard, appreciated and invested in. Toxicity is best treated by engaging your employees in conversations that help them get their needs met, dispel their fears, uncover their core motivators, do the best work of their lives and fulfill their purpose.
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