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as empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Comprender las tendencias del mercado

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una “estrategia de IA”, primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software “local” (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

Mapear los procesos comerciales

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. Descubrir: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. Seleccionar: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. Adoptar: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. Obtener valor: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. Extender: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

Incubación, pilotaje y escalamiento

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿Comprar, construir o asociarse para ganar velocidad?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

Mida y cuantifique el impacto

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

Adáptese a su contexto

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.

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a insatisfacción con las evaluaciones de desempeño es generalizada. A menudo se consideran lentas, desmotivadoras, imprecisas, tendenciosas e injustas. Una encuesta de McKinsey indica que la mayoría de los CEOs consideran que el proceso de evaluación de sus empresas no ayuda a identificar a los mejores, mientras que más de la mitad de los empleados piensan que sus gerentes hacen bien las revisiones de desempeño. En un estudio de Gallup, solo uno de cada cinco empleados estuvo de acuerdo que las prácticas de desempeño de su empresa los motivaron.

Algunas empresas han dejado de emitir calificaciones de desempeño por completo. Sin embargo, otro estudio de McKinsey señala que cuando “las organizaciones desecharon las calificaciones de desempeño, encontraron la necesidad de una forma de evaluación administrativa anual documentada para tomar decisiones de empleo, como promociones y aumentos. Para abordar esta necesidad, estas organizaciones a menudo implementaron calificaciones “fantasma”, un sistema de evaluación que, en última instancia, es solo otra calificación anual de desempeño”.

He aquí cómo los gerentes pueden refinar la forma en que se planifican, realizan y repiten las revisiones de desempeño.

Repensando las revisiones de desempeño.

En todos los campos, la investigación muestra que las personas se convierten en personas de alto rendimiento al identificar áreas específicas que necesitan mejorar y luego practicar esas habilidades con retroalimentación sobre el desempeño.

Para el que da la retroalimentación, el proceso es clave para lograr que las personas practiquen las cosas correctas, prioricen las oportunidades y aclaren las responsabilidades del individuo frente al gerente o la empresa. También es clave para un liderazgo efectivo. Cuanto más asciende en cualquier organización, más depende del desempeño de sus subordinados.

Qué hacer antes de la revisión.

Los gerentes, en primer lugar, deben aclarar los estándares por medio de los cuales se juzgará el desempeño: Qué es importante y cuánto espera.

Segundo, las revisiones de desempeño tratan acerca de lo que hace la gente para ganarse la vida y, a menudo, sus asignaciones laborales y salariales. Estos temas toman tiempo para discutirse. Es importante prestar atención al desempeño y comportamiento de los empleados mucho antes de la revisión como tal.

En tercer lugar, las revisiones efectivas requieren un juicio sobre las causas del desempeño de una persona. ¿Son consecuencia de las deficiencias en la motivación o en la capacidad? ¿Pueden la capacitación y el entrenamiento mejorar esas capacidades?

Finalmente, los trabajadores de alto rendimiento a menudo tienen una gran motivación y capacidad. ¿Qué puede hacer para recompensar, retener y aprender sus comportamientos?

Estos no son juicios fáciles de hacer. Pero son necesarios e implican diferentes planes de acción. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivos durante la revisión.

Qué transmitir durante la revisión.

Estos pasos pueden ayudar a guiar la conversación:

— Transmita su intención positiva. Una revisión se trata de comentarios destinados a aumentar la eficacia del destinatario. Si realmente no tiene esta intención, por ejemplo, si cree que un empleado carece de motivación y/o habilidad, entonces debería considerar sacar a esa persona de ese trabajo.

Por el contrario, considere una revisión con un empleado prometedor. Podría decir: “Hiciste un buen trabajo asentándote en el puesto y orientándote hacia nuestra empresa. Tu desafío ahora es hacer la transición a roles más independientes durante el próximo año. Así que cuento contigo para manejar más por tu cuenta, y lo evaluaré en nuestra próxima revisión”.

— Describa específicamente lo que ha observado. Cuanto más específicos y descriptivos sean sus comentarios sobre las fortalezas y debilidades, más probable será que la otra persona los entienda. Describa incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el desempeño. La retroalimentación demasiado general aumenta los sentimientos defensivos, en lugar de una apertura a los cambios en el comportamiento.

Por ejemplo, decir “Su presentación fue mala” es poco más que una percepción y una exhortación a “mejorar”. Decir: “Su presentación no incluyó información sobre datos demográficos, costos totales del ciclo de vida y condiciones de pago” hace que sea más fácil tomar medidas correctivas, porque tanto el gerente como el empleado ahora pueden concentrarse en los elementos a mejorar.

— Indique el impacto de la conducta o acción. Administrar significa discutir los vínculos de causa y efecto entre comportamientos y resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: “No conectaste con el comprador”. Otra muy distinta es decir: “Usted interrumpió a las personas durante la reunión y esto resultó en que el comprador estuviera menos abierto a escuchar sus ideas”. Concéntrese en los comportamientos que están bajo el control de una persona.

— Pida a la otra persona que responda. Las revisiones efectivas son una transferencia bidireccional de información, no solo instrucciones de un gerente. El diálogo es importante, porque pone a prueba las suposiciones y el razonamiento. ¿Tiene sentido mi punto de vista sobre sus interacciones con los colegas? ¿Qué me estoy perdiendo? Estas son las prioridades de nuestra unida: ¿Usted está de acuerdo? Si no, ¿por qué no?

El diálogo también abre la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente puedan ser parte del problema y la oportunidad de desempeño.

— Discuta lo que debe suceder. Una revisión está incompleta sin una discusión de los próximos pasos en los que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada por el cambio. Sin embargo, la responsabilidad de este cierre recae en el gerente. ¿Hay tareas que puedan aumentar el aprendizaje? ¿Qué cronograma y puntos de referencia se pueden usar para medir el progreso?

Qué hacer después de la revisión.

El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento a menudo sucede después de la revisión. Con demasiada frecuencia, la revisión es un evento anual aislado y tiene poco impacto real. La investigación sobre el cambio de comportamiento y la mejora continua necesaria para la innovación destaca la importancia de establecer objetivos y proporcionar retroalimentación continua sobre el avance hacia esos objetivos.

— Incluya seguimientos regulares en el programa. La tecnología está reduciendo el costo de hacer esto. Los estudios, en áreas que van desde la atención médica hasta la votación y el uso de energía, encuentran que los recordatorios de texto de seguimiento afectan significativamente el comportamiento y mejoran los resultados. La clave es hacer que los seguimientos sean un proceso iterativo, del cual las personas y la empresa obtengan valor.

— Busque patrones. El seguimiento regular también brinda a los gerentes la oportunidad de buscar patrones y crear un ciclo virtuoso de evaluación e inversión mediante la reasignación potencial de dinero, tiempo y personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos.

La retroalimentación y el coaching son cruciales para el crecimiento y desarrollo profesional. Los gerentes deben demostrar que se preocupan por sus empleados y que son dignos de confianza al evaluar el desempeño.