4 pasos para optimizar su proceso de ventas
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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.
Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.
Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.
Cómo mejoró su estrategia la empresa
Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).
Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.
Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:
1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.
Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.
2. Comprender quién compra y por qué.
En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.
3. Clarificar y promover los diferenciadores.
Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.
Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.
4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.
Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.
Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Sales is an art where outcomes matter, so most advice about performing well in this role focuses on the desired outcome: closing the sale. But a close is the result of actions and choices that occur earlier in the process as sales managers and reps decide where to allocate time, money and effort.
Sales teams need to decide how much effort to spend on customer discovery, lead qualification and performance management.
This article discusses what one company did to improve the way it allocates effort toward these areas — and how this practice could drive profitable growth for many other businesses.
HOW ONE COMPANY UPPED ITS GAME
Framework IT is a premium-priced managed service provider (MSP) that provides cloud services, cybersecurity, help desk support and IT project management. The company operates in a market characterized by rapidly changing technology and a plethora of competitors with a wide range of quality and prices. (Disclosure: One of us, Scott, provided consulting to Framework from 2020 to 2022.)
Framework did not adequately qualify prospects, leading to much non-productive time crafting multiple proposals and forecasting issues as sales waves and troughs complicated hiring, onboarding and post-sale service delivery. To close deals, moreover, Framework was increasingly reliant on its most experienced and expensive salespeople, limiting time for prospecting and driving frustration and turnover among new and experienced reps.
Here’s what the company did to address these issues:
1. Assemble and Analyze Customer Data.
Framework examined which types of clients were the most and least profitable, more or less likely to renew contracts, the demographic and other factors that indicated likelihood of closing and the red flags that indicated technology environments Framework could not manage most efficiently or profitably.
2. Understand Who Buys and Why.
In most companies, a purchase represents different functional goals, interests and risks. Framework identified the key stakeholders involved in buying decisions at desired customers. Framework then developed detailed personas for relevant stakeholders, from CEO and CFO to Operations Manager and IT leader.
3. Clarify and Promote the Differentiators.
Framework’s differentiators involved several factors, but especially a shared-incentive value proposition and pricing model. Over the years, for instance, Framework had identified proven best practices that avoided downtime and improved IT operations at clients while lowering Framework’s cost-to-serve. These practices increased client IT efficiencies and staff productivity, while lowering the total cost of managed services.
To better communicate those benefits, Framework developed a Technology Assessment as part of its sales process, and it used that tool to include in its proposals a custom roadmap indicating the best-practice gaps at that company and sequenced recommendations about how to close the gaps. Then, Framework offered reduced monthly prices to those customers which adopted these practices.
4. Communicate the Ideal Customer Profile and the Implications.
Framework embedded its discovery analytics in a sales playbook for training and onboarding new hires, guidelines for a qualification meeting, an outreach cadence and messaging for prospecting — all in a SharePoint site with templates, service FAQs, deal data, case studies and other resources to disseminate best practices and minimize unqualified prospects.
For Framework’s service team, better-qualified prospects adopting best practices improved on-going MSP delivery while lowering cost-to-serve.
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