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avegar por la compleja relación entre la necesidad de los gerentes de mostrar compasión e impulsar el rendimiento es un reto. En nuestra reciente encuesta mundial a 300 líderes empresariales de alto nivel en diferentes ámbitos, desde la hostelería hasta el sector automotriz y la biotecnología, el 61% informó que tiene dificultades para equilibrar la necesidad de apoyo de los empleados con el impulso de un alto rendimiento en su empresa.

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento donde no hay espacio para comprometer los resultados. Muchos líderes saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo a sus empleados.

He aquí cómo lograr ambas cosas de manera sostenible.

— Datos: Averigüe lo que importa. Los líderes necesitan recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados. Diferentes métodos de recolección de datos producen diferentes tipos de información y envían diferentes señales. Las encuestas y las sesiones generales son buenas para capturar y medir tendencias, pero no le brindan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados, ni muestran verdadera compasión.

Por el contrario, las conversaciones individuales son ideales para comprender la complejidad a la que se enfrenta la gente y transmitir verdadera compasión. Sin embargo, requieren una inversión significativa de tiempo y podrían no ayudarlo a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y ser reflexivo sobre cómo combinarlos para obtener el mejor resultado.

— Priorización: Haga tiempo para la compasión. Para que los gerentes dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones necesitan quitar el trabajo que no importa. Esto es difícil en la práctica. Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de aquellos que es simplemente agradable tener, los líderes deberían hacer preguntas como, “¿Cuáles son dos entregables que recibes pero que realmente no lees?”

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo tanto del trabajo que se realiza como de las personas que lo hacen. Los dirigentes de alto nivel deben confiar en sus esfuerzos de establecimiento de prioridades y apoyarlos.

— Configuración: Aumente la transparencia. Parte del desafío es crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que la gente necesita. Primero, ayude a la gente a entender que el bienestar mejora cuando los gerentes muestran compasión y proporcionan apoyo, y que el bienestar a su vez mejora todo tipo de resultados medibles relacionados con el rendimiento.

En segundo lugar, incluya a la seguridad psicológica en estas discusiones. Necesita que los empleados sean honestos acerca de su necesidad de apoyo, y que los líderes sean honestos acerca de las demandas de rendimiento que enfrenta la organización. Sólo entonces podrá tomar decisiones informadas y compasivas sobre cómo maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

— Colaboración: Cree soluciones en conjunto. Aumentar el bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados. Los líderes deben centrarse en la creación de un entorno que proporcione canales de comunicación y fomente el debate abierto, proporcionando recursos y herramientas para ayudar a los empleados a comprender sus propias necesidades y respondiendo a las solicitudes de los empleados.

Recuérdeles a todos de qué son responsables: Los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes son dueños de las demandas y recursos de la organización. Haga que todos acuerden de antemano cuándo revisarán el enfoque y harán ajustes.

El liderazgo compasivo no consiste simplemente en dar a la gente lo que quiera. Lograr un alto rendimiento tampoco significa ignorar las necesidades y bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por alcanzar sosteniblemente un alto rendimiento deben esforzarse por garantizar que empoderan a sus empleados para lograrlo.

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lgunas empresas de alto perfil han emitido recientemente mandatos de regreso a la oficina, que han generado reacciones mixtas por parte de los empleados y el público en general. Nuestra década de investigación sugiere una alternativa para mejorar el rendimiento y ayudar a los empleados a construir redes de colaboración significativas: las reuniones corporativas fuera de la oficina.

¿Por qué fuera de la oficina?

Las reuniones fuera de la oficina (eventos patrocinados por la empresa, a menudo de varios días, que reúnen a los empleados fuera del entorno de trabajo habitual) ofrecen oportunidades para interacciones que de otro modo no se producirían. Estas reuniones crean oportunidades únicas para que los empleados se conecten en persona, forjando nuevas relaciones y fortaleciendo las existentes. Como resultado, las reuniones fuera de la oficina ayudan a las personas a aprender de los demás y a generar confianza interpersonal, dos ingredientes fundamentales para una colaboración eficaz.

La evidencia 

Nuestra investigación reciente con una gran empresa internacional explora una solución a la siempre apremiante pregunta de cómo impulsar la colaboración. Estudiamos ocho años de datos de las reuniones anuales fuera de la oficina de la empresa. También analizamos más de 350,000 casos de relaciones laborales formales utilizando registros de más de 750 empleados. Examinamos las redes de colaboración en los meses previos y posteriores a la reunión, con un enfoque particular en los casos en que se formaron nuevas relaciones laborales. Entonces, ¿qué descubrimos?

En esta empresa, las reuniones fuera de la oficina ayudaron a generar conexiones formales de colaboración entre empleados que no habían trabajado juntos anteriormente. No se trataba simplemente de conexiones sociales; pues, nuevas personas se unieron para generar ingresos sustanciales para la empresa.

Los beneficios de la reunión no se limitaron a los asistentes; nuestros resultados revelaron que los efectos se extendieron por toda la empresa. Eso significa que, después de la reunión fuera de la oficina, todos los miembros de la empresa, ¡incluso los que no asistieron!, establecieron nuevos vínculos de colaboración.

Cómo aprovechar al máximo las reuniones fuera de la oficina

(1) Personalice las sesiones en función de los datos previos al evento

Antes del evento, encueste a las personas (especialmente a aquellas que trabajan de forma híbrida o remota) sobre sus necesidades y objetivos específicos para la reunión. Luego, utilice estos datos para diseñar diferentes tipos de sesiones que maximicen las oportunidades de colaboración específicas.

(2) Asigne objetivos a los nuevos empleados

Los recién llegados son los que más pueden beneficiarse de la creación de redes específicas; en cuestión de días (u horas), pueden aumentar considerablemente la calidad de su red, allanando el camino para proyectos más interesantes, mayor satisfacción laboral y un mejor rendimiento. Establecer objetivos antes del evento puede impulsarlos a aprovechar al máximo la reunión.

(3) Guíe la preparación de los empleados

Es fácil asistir a un evento y esperar que la serendipia se imponga. Aunque a veces puede tener suerte, esta no es una receta para el éxito. En su lugar, proporcione herramientas para ayudar a los empleados a identificar las brechas en sus redes y el potencial de colaboración específico, de modo que puedan orientar sus esfuerzos y aprovechar al máximo esta oportunidad.

(4) Realice un seguimiento del valor de las reuniones fuera de la oficina

Monitoree los resultados clave de sus reuniones para confirmar que están impulsando un verdadero éxito colaborativo. Por ejemplo, ¿qué relaciones se formaron? ¿Cuáles se reavivaron? ¿Qué compromisos se asumieron y qué trabajo conjunto resultó? ¿Qué nuevos negocios se originaron a partir de estos vínculos nuevos o renovados? ¿Qué otros beneficios estratégicos se generaron?

Después de la reunión, los líderes deben aprovechar el impulso y la energía colaborativa creados durante el evento para seguir invirtiendo en las relaciones nuevas y potenciales. Aunque las reuniones fuera de la oficina solo duran unos cuantos días, las relaciones colaborativas que fomentan pueden perdurar mucho más, generando ingresos significativos (y otros beneficios estratégicos) para la organización.

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asándonos en la reacción a nuestro artículo previo sobre las demandas competitivas de compasión y resultados que enfrentan los líderes, y dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión de forma más aguda. Se sienten divididos entre las demandas de rendimiento desde arriba y los llamados a la compasión desde abajo.

Tomemos, por ejemplo, a Justin (no es su nombre real), que dirige el grupo de relaciones con los clientes de una empresa fintech respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de desgaste, y Justin tiene dificultades para mantener el ánimo y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horarios excepcionalmente largos para cubrir las necesidades de las cuentas después de que el gerente de relaciones de la compañía renunció, pero cada miembro del equipo parece enfrentar un legítimo desafío personal en este momento, desde un hijo adolescente que lucha contra la adicción, hasta un padre hospitalizado. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a la presión casi diaria de sus ejecutivos, cuyos propios pies están sobre el fuego de la junta directiva, porque los puntajes de satisfacción del cliente tienen una drástica tendencia a la baja en varias cuentas clave.

El dilema de Justin es típico, mientras enfrenta demandas tanto de sus superiores como de sus subalternos.

¿Cómo pueden lidiar los mandos intermedios con estas presiones competitivas? Concéntrese en dos conjuntos de acciones. Primero, trabaje para aumentar la “capacidad de compasión” de la organización (es decir, ayude a equipar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados, para que asuman una mayor parte de la carga de brindar compasión), de forma que esta no recaiga completamente en usted. En segundo lugar, trabaje con ejecutivos y empleados para reducir la presión percibida de las demandas de desempeño.

Trabaje con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo de rendimiento.

Según nuestros hallazgos, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a mostrar más compasión y brindar un mejor apoyo a los trabajadores si entendieran mejor los problemas de los empleados. Por lo tanto, el primer paso de los mandos medios para lograr que los altos directivos compartan la responsabilidad de brindar un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, “informándoles” el problema) como haciendo que experimenten algunos de los problemas directamente (es decir, “mostrarles” el problema).

“Informar” se trata de hacer que los altos directivos sean conscientes del alcance del problema, lo que están experimentando los empleados de primera línea y cómo afecta a los mandos medios. Traer datos básicos a la mesa, como el de cuántas personas están experimentando dificultades y qué necesitan para sobrellevarlas, marca la diferencia. Para respaldar eso, los mandos medios pueden usar encuestas de pulso simples para capturar el compromiso, preocupaciones y niveles de estrés de las personas.

“Mostrar” se trata de reconocer que los líderes son capaces de empatizar si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Al poner a los altos directivos en contacto directo con los empleados, (por ejemplo, a través de charlas informales de café) los ejecutivos estarán mucho mejor equipados para ayudar a crear soluciones.

Empodere, conecte y motive a los empleados.

Aunque necesita demostrar compasión hacia su equipo, ello no implica que deba arreglar todo usted mismo. Brinde a las personas las herramientas para ayudarse a sí mismas.

El primer paso es empoderar con datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales como Microsoft Teams. Los resultados se muestran en el panel de control del propio empleado para ayudarlo a comprender y visualizar lo que podría hacer de manera diferente para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas podrían señalar, por ejemplo, que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; el aviso emergente podría incitar a la persona a iniciar sesión para ver si alguien más necesita ayuda, o tal vez para hacer una pregunta.

Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos medios pueden respaldar a los empleados es ayudándolos a construir conexiones y, por lo tanto, mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han causado que las redes de empleados se reduzcan significativamente, sino que en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30 % de los empleados de menor nivel jerárquico se han incorporado en los últimos dos años. Esto significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Hay excelentes recursos acerca de cómo construir (y facilitar la construcción) de redes saludables, una parte importante de lo cual implica ayudar a sus empleados a reconocer el valor de hacerlo.

Recuerde, el costo inicial de esas inversiones está más que compensado por los beneficios a largo plazo, ya que las redes saludables brindan a los empleados otros recursos que podrán aprovechar mientras enfrentan sus desafíos, lo que resulta en menos exigencias futuras para los mandos medios.

Reduzca la presión de rendimiento desde arriba.

Cuando se trata de abordar la presión de un buen desempeño, recuerde que nadie está sugiriendo que las organizaciones deban apuntar a un rendimiento más bajo. La pregunta es: ¿Cómo pueden los altos directivos mantener la exigencia de manera menos presionada y más motivadora?

Es importante ayudar a los empleados de primera línea a comprender y apreciar mejor las presiones de desempeño que enfrenta la empresa. En nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar las presiones del mercado que creen que no son relevantes para los empleados. Lo que estos ejecutivos a menudo no reconocen es que si esas presiones afectan las demandas que imponen a esos empleados, entonces son relevantes. Ayudar a los empleados a comprender por qué existe la presión les ayuda a entenderla. En relación con esto, la investigación muestra que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un sentido de propósito, así que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo su trabajo contribuye y se conecta con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés.

Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios mandos medios. Recuerde que ningún gerente puede ayudar de manera efectiva a sus empleados si también está agotado. Por lo tanto, depende de usted tomarse el tiempo y el esfuerzo para el autocuidado y para mejorar sus propias redes de apoyo, y depende de los ejecutivos ejemplificar esos comportamientos en beneficio de toda la organización.