E

n nuestro trabajo como expertas en desarrollo profesional, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras cada vez más no lineales. Una habilidad que tanto los gerentes como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria a mejorar es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla, y cómo establecer los principios y prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.

El flujo de retroalimentación es importante para todos, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento del equipo se ve sofocado.

Hemos identificado estos cinco defectos comunes de la retroalimentación:

1. Enfoque: Muy pocas organizaciones o equipos tienen una comprensión compartida de qué es la retroalimentación y por qué es importante. Cuando los individuos aplican sus propias interpretaciones, esto generalmente conduce a inconsistencias y malentendidos sobre el propósito y la práctica de la retroalimentación.

2. Formalidad: Cuando la retroalimentación está vinculada a revisiones formales y requiere completar formularios, puede parecer un ejercicio de verificación de casillas. Dar y recibir retroalimentación se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer, en lugar de algo que encuentran útil y quieren hacer.

3. Miedo: Los temores sobre la retroalimentación impiden que las conversaciones comiencen. Las preocupaciones sobre tener conversaciones difíciles pueden llevar a los gerentes a diluir sus comentarios y entregar mensajes poco claros. Y las preocupaciones sobre lo que la gente piensa hacen que los empleados no pidan retroalimentación.

4. Frecuencia: Las demandas diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que genera muchas oportunidades perdidas para la retroalimentación en tiempo real. Por lo tanto, la retroalimentación se convierte en una tarea adicional para recordar y, a menudo, se pasa por alto durante los momentos de mayor actividad.

5. Encuadre: Cuando la retroalimentación está desconectada de las prioridades de las personas, a menudo puede parecer demasiado genérica para ser útil o significativa. Se deja que los empleados conecten los puntos por sí mismos, lo que significa que probablemente no serán capaces de actuar de manera efectiva sobre cualquier retroalimentación.

Para superar estos desafíos, los gerentes pueden liderar la creación de una comprensión compartida de para qué sirve la retroalimentación, aumentando la velocidad y la facilidad de la retroalimentación, y desbloqueando conversaciones difíciles a través del arte de preguntar.

He aquí cómo crear una cultura de retroalimentación intrépida y frecuente.

Crear un entendimiento compartido sobre la retroalimentación.

Si el objetivo es que la retroalimentación se convierta en parte de la cultura de un equipo, todos necesitan una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los gerentes pueden tener dificultades para crear el compromiso necesario para que la retroalimentación se convierta en una característica habitual del trabajo de las personas.

No estamos proponiendo una definición universal de retroalimentación para que todos la usen. En cambio, los gerentes deben involucrar a sus subordinados en la creación de una descripción memorable de la retroalimentación, que sea adecuada para todo el equipo. Las preguntas para impulsar una discusión podrían incluir: ¿Qué significa para usted la retroalimentación? Cuando la retroalimentación es efectiva, ¿cómo se siente? ¿Cuándo se siente forzada la retroalimentación?

A partir de estas discusiones, puede obtener ideas para informar la definición compartida de su equipo. He aquí algunas definiciones que hemos visto plantear a los equipos:

— Información práctica.

— Datos para su desarrollo.

— Perspectivas para ayudar a las personas a estar en su mejor forma.

— Información que permite la mejora.

— Ideas para ayudarnos a crecer.

Aumentar la facilidad y la velocidad de la retroalimentación.

Los gerentes pueden poner en marcha un nuevo enfoque para la retroalimentación, haciendo que sea más rápido y fácil para las personas compartir ideas entre sí. He aquí algunos enfoques que hemos visto que los equipos implementan con éxito:

Idea 1: “Brillante porque…”

Los elogios son un lugar fácil para que las personas comiencen con la retroalimentación, pero rara vez brindan suficiente contexto para que las personas tomen medidas. La retroalimentación se vuelve significativamente más útil cuando la persona que la entrega incluye más detalles para apoyar el desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan simple como que los gerentes alienten a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio agregando el “porque” a su respuesta. Por ejemplo, considere la diferencia entre “Pienso que fue brillante” y “Pienso que fue brillante porque se mantuvo muy calmado y sereno cuando alguien desafió lo que estaba presentando”.

Idea 2: Preguntas de “ideas para mejorar”.

Reformular la retroalimentación crítica como ideas para mejorar puede reducir el miedo de las personas a compartir lo que piensan. Una vez al mes, los gerentes pueden abrir esta conversación pidiendo retroalimentación a sus equipos, usando una pregunta de “ideas para mejorar”, como: ¿De qué manera podría ayudarlos a hacer su trabajo aún mejor? ¿Qué cambio podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar de nuestro equipo? ¿Qué es algo que les frustra y creen que deberíamos cambiar?

Estas preguntas se pueden agregar a las agendas de reuniones existentes, para que se conviertan en una parte regular del trabajo.

Idea 3: Reuniones de “desafiar y construir”.

Estas reuniones son una oportunidad para que cualquier miembro de un equipo reciba retroalimentación sobre una idea o proyecto en el que están trabajando. Los empleados comparten un resumen de una idea e invitan a las personas a asistir a una reunión de desafío y desarrollo al respecto.

Estas reuniones brindan a las personas la oportunidad, y el permiso, de practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que se sienta segura, con énfasis en un proyecto o idea en lugar de una persona. Las preguntas podrían incluir: ¿Qué es lo que más le gusta de esta idea? ¿Por qué podría fracasar esta idea? ¿Cómo podrían nuestros competidores abordar la solución de este problema?

Mejorar el arte de preguntar.

Muchas personas asocian la retroalimentación con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra “retroalimentación” está envuelta en miedo. Los gerentes pueden reducir ese miedo enfocándose en preguntar en lugar de decir, particularmente en discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.

Cuando los gerentes comienzan preguntando en lugar de decir, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas pueden sonar como: ¿Cómo cree que resultó esa reunión? ¿Cuál es su experiencia de trabajar con esa persona? Sé que está trabajando en sus habilidades de presentación. ¿Cómo está progresando?

Al preguntar primero, los gerentes pueden adaptar su enfoque según el nivel de autoconciencia del destinatario. Las preguntas de seguimiento que pueden ayudar a alguien a pasar de la conciencia a la acción podrían incluir: ¿Qué podría aprender usted de alguien que cree que lo hace bien? ¿Dónde hay un lugar cómodo donde pueda desarrollar esa habilidad? ¿Qué podría hacer diferente la próxima vez?

Cuando los gerentes abordan los factores que se interponen en el camino de la retroalimentación, ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el miedo a la retroalimentación y aumentar la frecuencia de la retroalimentación es beneficioso para todos y ayudará a las personas a rendir al máximo.

C

uando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y regiones con qué frecuencia aprenden en el trabajo, suelen responder “de vez en cuando” y “con poca frecuencia”. Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “tomé un curso”.

Para muchas personas, el aprendizaje sigue viéndose como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones e impartido por expertos. Sin embargo, en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, limitar el aprendizaje a algo separado de nuestros trabajos diarios es una estrategia peligrosa.

No incorporar el aprendizaje a la jornada normal genera problemas en todos los niveles de la organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral habitual) es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Y para las organizaciones, la ausencia de aprendizaje en el flujo reduce su capacidad para responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, equipos y organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, éste se integra de tal modo en las rutinas diarias que deja de denominarse “aprendizaje” para convertirse en parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes necesitan saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo.

1. El aprendizaje está integrado.

En lugar de ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse para una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que los empleados obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de su trabajo.

2. El aprendizaje es activo.

Esperar o desear que el aprendizaje se atraviese en nuestro camino es lo opuesto al aprendizaje en flujo. Por el contrario, una mentalidad y un conjunto de habilidades proactivas son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje fluido sea una realidad, es necesario que las personas y los equipos actúen de forma continua y consistente.

3. El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en la forma de trabajar de las personas. El aprendizaje no pertenece a una sola persona, es una responsabilidad colectiva y forma parte de la cultura de un equipo. Se refleja en el lenguaje que se utiliza y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en flujo

He aquí tres prácticas para ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo:

1. Momentos de error

Todo el mundo comete errores. Lo que marca la diferencia en el rendimiento individual y colectivo es si las personas aprenden de esos errores. Cuando se cometen errores, es fácil desaprovechar la oportunidad de aprender, ya que tendemos a centrarnos en encontrar soluciones rápidamente y, al mismo tiempo, nos castigamos por haber hecho algo mal.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza cometer errores, de forma que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. Cuando se comete un error, el mejor curso de acción es compartir el error con alguien más. La pregunta en la que hay que centrarse no es “¿Qué error cometiste?” sino, en cambio, “¿Qué aprendiste de ese error?”

En nuestra organización, Amazing If, hemos convertido en una norma de equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que ocurren. Poner el ejemplo es fundamental. Como gerente, puede optar por comenzar una reunión mensual de equipo compartiendo una idea que haya aprendido de un error que cometió.

2. Detección de fortalezas

La retroalimentación es una poderosa forma en la que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Sin embargo, cuando encontramos formas de incorporar la retroalimentación a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Piense en una reunión o proyecto que esté dirigiendo actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que la retroalimentación forme parte del orden del día en lugar de ser un “complemento”. Por ejemplo, reducir el número de puntos de la agenda, para dar tiempo a que la gente comparta lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse, es una forma rápida de que las personas aprendan. Cambiar una vez al mes la agenda de una reunión recurrente, para centrarse en “desafiar y construir”, crea una oportunidad para que todos practiquen el plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas de mejora de forma segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones individuales compartiendo algunos comentarios basados en fortalezas. Los mejores gerentes señalan proactivamente a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a desarrollar su potencial.

3. Propuesta, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de forma práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a las oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Hemos descubierto que usar un marco de “propuesta, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La propuesta crea un espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo podrían funcionar las ideas en la práctica y el pilotaje pone a prueba una idea en un entorno “vivo”. El papel del gerente es proporcionar estímulos y oportunidades para que los miembros del equipo utilicen este marco como parte de sus funciones actuales, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden iniciar este proceso pidiéndoles a todos que consideren tres preguntas:

— Propuesta: ¿Cuál es una idea de mejora que te ayudaría a alcanzar tus objetivos para este trimestre?

— Prototipo: Para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitarías comenzar, detener o cambiar?

— Piloto: ¿Cómo podrías probar rápidamente esa idea?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en distintas partes de su función.

El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y cultura; pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.

T

omarse un descanso nos brinda el espacio necesario para desacelerar el ritmo y ver las cosas desde una nueva perspectiva. Lo ideal sería que volviéramos al trabajo con una energía renovada para reflexionar sobre nuestro progreso profesional y enfocarnos en nuestro desarrollo. Sin embargo, las presiones de nuestro trabajo diario pueden llevarnos a abandonar nuestras buenas intenciones y estancar nuestro desarrollo profesional.

Realizar un reinicio post-verano puede ayudarle a recuperar la motivación y generar impulso para su desarrollo. La idea es identificar acciones que impulsen su aprendizaje de una manera fácil de incorporar en su rutina diaria. He aquí cuatro formas de lograrlo.

1. Establezca un objetivo de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se centran en las fortalezas que desea desarrollar o en las habilidades que le gustaría aprender. No necesita que alguien más los defina por usted o le dé permiso para empezar. Sin embargo, compartir su objetivo de crecimiento con su gerente y sus colegas facilita que lo apoyen y le presenten áreas de oportunidad que quizá no detecte por sí mismo.

Para crear un objetivo de crecimiento, hágase las siguientes preguntas:

— ¿Por qué quiero ser reconocido y cómo puedo utilizar más esa habilidad?

— ¿De quién estoy aprendiendo?

— ¿Qué no he hecho antes y me gustaría probar?

2. Conecte con una comunidad de aprendizaje

Es mucho más fácil priorizar su desarrollo cuando no intenta hacerlo por su cuenta. Cuando aprende con otras personas, no solo es más probable que se mantenga firme, sino que también es más probable que retenga lo aprendido.

El aprendizaje en comunidad es eficiente y efectivo, lo que lo convierte en un excelente uso de su tiempo cuando intenta adaptar el desarrollo profesional a su ajetreada semana laboral. Una comunidad de aprendizaje es simplemente un pequeño grupo de personas que están conectadas por su curiosidad e interés compartido en un tema específico.

3. Inicie un sprint de habilidades

Los sprints de habilidades crean un enfoque a corto plazo para su desarrollo, y son fáciles y motivadores de realizar. Completar un sprint de habilidades le brinda una sensación de logro que lo mantiene comprometido con el desarrollo de su carrera, incluso cuando las exigencias de su trabajo diario lo desvían en otra dirección.

Un sprint de habilidades de cinco días es una buena forma de empezar. Primero, elija una habilidad sobre la que quiera aprender más. Luego, utilice el siguiente plan de sprint para diseñar su enfoque diario.

— Día uno, panorama de aprendizaje: Utilice la búsqueda y ChatGPT para encontrar datos clave, líderes de opinión e investigaciones disponibles sobre la habilidad en la que se está enfocando.

— Día dos, visión experta: Elija a un experto en la materia y profundice en su trabajo.

— Día tres, póngalo en práctica: Pruebe una herramienta o una idea sobre la que haya leído en su investigación.

— Día cuatro, pida ayuda: Busque a alguien en su organización que sea bueno en lo que quiere aprender.

— Día cinco, capture su aprendizaje: Pregúntese: ¿Qué he aprendido? ¿Cómo podría aplicarlo en el trabajo? ¿De qué otra manera podría desarrollarme en esta área?

4. Aumente la frecuencia de su retroalimentación

La retroalimentación es una de las formas más rápidas de conocer su impacto. Cuanto más cómodo se sienta pidiendo la opinión de las personas con las que trabaja, acumulará más ideas y podrá dirigir mejor su desarrollo.

Aprovechar este momento para restablecer su enfoque del desarrollo puede generar nueva energía para su carrera. En lugar de sentirse como algo más que añadir, puede ser una nueva fuente de motivación que impulse todo lo que está intentando lograr.