Cómo los gerentes pueden hacer de la retroalimentación un hábito de equipo
E
n nuestro trabajo como expertas en desarrollo profesional, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras cada vez más no lineales. Una habilidad que tanto los gerentes como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria a mejorar es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla, y cómo establecer los principios y prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.
El flujo de retroalimentación es importante para todos, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento del equipo se ve sofocado.
Hemos identificado estos cinco defectos comunes de la retroalimentación:
1. Enfoque: Muy pocas organizaciones o equipos tienen una comprensión compartida de qué es la retroalimentación y por qué es importante. Cuando los individuos aplican sus propias interpretaciones, esto generalmente conduce a inconsistencias y malentendidos sobre el propósito y la práctica de la retroalimentación.
2. Formalidad: Cuando la retroalimentación está vinculada a revisiones formales y requiere completar formularios, puede parecer un ejercicio de verificación de casillas. Dar y recibir retroalimentación se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer, en lugar de algo que encuentran útil y quieren hacer.
3. Miedo: Los temores sobre la retroalimentación impiden que las conversaciones comiencen. Las preocupaciones sobre tener conversaciones difíciles pueden llevar a los gerentes a diluir sus comentarios y entregar mensajes poco claros. Y las preocupaciones sobre lo que la gente piensa hacen que los empleados no pidan retroalimentación.
4. Frecuencia: Las demandas diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que genera muchas oportunidades perdidas para la retroalimentación en tiempo real. Por lo tanto, la retroalimentación se convierte en una tarea adicional para recordar y, a menudo, se pasa por alto durante los momentos de mayor actividad.
5. Encuadre: Cuando la retroalimentación está desconectada de las prioridades de las personas, a menudo puede parecer demasiado genérica para ser útil o significativa. Se deja que los empleados conecten los puntos por sí mismos, lo que significa que probablemente no serán capaces de actuar de manera efectiva sobre cualquier retroalimentación.
Para superar estos desafíos, los gerentes pueden liderar la creación de una comprensión compartida de para qué sirve la retroalimentación, aumentando la velocidad y la facilidad de la retroalimentación, y desbloqueando conversaciones difíciles a través del arte de preguntar.
He aquí cómo crear una cultura de retroalimentación intrépida y frecuente.
Crear un entendimiento compartido sobre la retroalimentación.
Si el objetivo es que la retroalimentación se convierta en parte de la cultura de un equipo, todos necesitan una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los gerentes pueden tener dificultades para crear el compromiso necesario para que la retroalimentación se convierta en una característica habitual del trabajo de las personas.
No estamos proponiendo una definición universal de retroalimentación para que todos la usen. En cambio, los gerentes deben involucrar a sus subordinados en la creación de una descripción memorable de la retroalimentación, que sea adecuada para todo el equipo. Las preguntas para impulsar una discusión podrían incluir: ¿Qué significa para usted la retroalimentación? Cuando la retroalimentación es efectiva, ¿cómo se siente? ¿Cuándo se siente forzada la retroalimentación?
A partir de estas discusiones, puede obtener ideas para informar la definición compartida de su equipo. He aquí algunas definiciones que hemos visto plantear a los equipos:
— Información práctica.
— Datos para su desarrollo.
— Perspectivas para ayudar a las personas a estar en su mejor forma.
— Información que permite la mejora.
— Ideas para ayudarnos a crecer.
Aumentar la facilidad y la velocidad de la retroalimentación.
Los gerentes pueden poner en marcha un nuevo enfoque para la retroalimentación, haciendo que sea más rápido y fácil para las personas compartir ideas entre sí. He aquí algunos enfoques que hemos visto que los equipos implementan con éxito:
Idea 1: “Brillante porque…”
Los elogios son un lugar fácil para que las personas comiencen con la retroalimentación, pero rara vez brindan suficiente contexto para que las personas tomen medidas. La retroalimentación se vuelve significativamente más útil cuando la persona que la entrega incluye más detalles para apoyar el desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan simple como que los gerentes alienten a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio agregando el “porque” a su respuesta. Por ejemplo, considere la diferencia entre “Pienso que fue brillante” y “Pienso que fue brillante porque se mantuvo muy calmado y sereno cuando alguien desafió lo que estaba presentando”.
Idea 2: Preguntas de “ideas para mejorar”.
Reformular la retroalimentación crítica como ideas para mejorar puede reducir el miedo de las personas a compartir lo que piensan. Una vez al mes, los gerentes pueden abrir esta conversación pidiendo retroalimentación a sus equipos, usando una pregunta de “ideas para mejorar”, como: ¿De qué manera podría ayudarlos a hacer su trabajo aún mejor? ¿Qué cambio podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar de nuestro equipo? ¿Qué es algo que les frustra y creen que deberíamos cambiar?
Estas preguntas se pueden agregar a las agendas de reuniones existentes, para que se conviertan en una parte regular del trabajo.
Idea 3: Reuniones de “desafiar y construir”.
Estas reuniones son una oportunidad para que cualquier miembro de un equipo reciba retroalimentación sobre una idea o proyecto en el que están trabajando. Los empleados comparten un resumen de una idea e invitan a las personas a asistir a una reunión de desafío y desarrollo al respecto.
Estas reuniones brindan a las personas la oportunidad, y el permiso, de practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que se sienta segura, con énfasis en un proyecto o idea en lugar de una persona. Las preguntas podrían incluir: ¿Qué es lo que más le gusta de esta idea? ¿Por qué podría fracasar esta idea? ¿Cómo podrían nuestros competidores abordar la solución de este problema?
Mejorar el arte de preguntar.
Muchas personas asocian la retroalimentación con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra “retroalimentación” está envuelta en miedo. Los gerentes pueden reducir ese miedo enfocándose en preguntar en lugar de decir, particularmente en discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.
Cuando los gerentes comienzan preguntando en lugar de decir, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas pueden sonar como: ¿Cómo cree que resultó esa reunión? ¿Cuál es su experiencia de trabajar con esa persona? Sé que está trabajando en sus habilidades de presentación. ¿Cómo está progresando?
Al preguntar primero, los gerentes pueden adaptar su enfoque según el nivel de autoconciencia del destinatario. Las preguntas de seguimiento que pueden ayudar a alguien a pasar de la conciencia a la acción podrían incluir: ¿Qué podría aprender usted de alguien que cree que lo hace bien? ¿Dónde hay un lugar cómodo donde pueda desarrollar esa habilidad? ¿Qué podría hacer diferente la próxima vez?
Cuando los gerentes abordan los factores que se interponen en el camino de la retroalimentación, ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el miedo a la retroalimentación y aumentar la frecuencia de la retroalimentación es beneficioso para todos y ayudará a las personas a rendir al máximo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In our work as career development experts, we help people develop the skills needed to succeed in their increasingly nonlinear careers. One skill that both managers and individuals frequently identify as a priority area for improvement is feedback — how to ask for it, how to give and receive it and how to establish the principles and practices to make feedback a habit that helps people grow.
The flow of feedback is important for everyone, but all too often, it ends up feeling forced, formal and infrequent. As a result, people’s development stalls and team growth is stifled. We’ve identified these five common feedback flaws:
1. FOCUS: Very few organizations or teams have a shared understanding of what feedback is and why it matters. When individuals apply their own interpretations, this typically leads to inconsistency and misunderstandings about both the purpose and practice of feedback.
2. FORMALITY: When feedback is tied to formal reviews and requires filling out forms, it can feel like a box-checking exercise. Giving and receiving feedback becomes something people feel they must do instead of something they find helpful and want to do.
3. FEAR: Fears about feedback prevent conversations from getting started. Concerns about having difficult conversations can lead managers to water down their feedback and deliver unclear messaging. And worries about what people think results in employees not asking for feedback.
4. FREQUENCY: The day-to-day demands on managers are overwhelming, leading to many missed opportunities for real-time feedback. Feedback therefore becomes an extra task to be remembered and is often overlooked during busy times.
5. FRAMING: When feedback is disconnected from people’s priorities, it can often feel too generic to be useful or meaningful. Employees are left to connect the dots themselves, which means they likely won’t be able to effectively act on any feedback.
To overcome these challenges, managers can take the lead on creating a shared understanding of what feedback is for, increasing the speed and ease of feedback and unlocking difficult conversations through the art of asking. Here’s how to create a culture of fearless and frequent feedback.
CREATE A SHARED UNDERSTANDING ABOUT FEEDBACK.
If the goal is for feedback to become part of a team’s culture, everyone needs a shared understanding of what it is and why it matters. Without this, managers may struggle to create the commitment needed for feedback to become a regular feature of people’s work.
We aren’t proposing a universal definition of feedback for everyone to use. Instead, managers should involve their reports in creating a memorable description of feedback that is a good fit for the whole team. Questions to prompt a discussion could include:
— What does feedback mean to you?
— When feedback is effective, how does it feel?
— When does feedback feel forced?
From these discussions, you can gain insight to inform your shared team definition. Here are some definitions we’ve seen teams come up with:
— Actionable insight.
— Data for your development.
— Perspectives to help people be at their best.
— Information that enables improvement.
— Ideas to help us to grow.
INCREASE EASE AND SPEED OF DELIVERING FEEDBACK.
Managers can kick-start a new approach to feedback by making it quicker and easier for people to share insights with each other. Here are a few approaches we’ve seen teams implement successfully:
IDEA 1: ‘BRILLIANT BECAUSE …’
Praise is an easy place for people to start with feedback, but it rarely provides enough context for people to take action. Feedback becomes significantly more useful when the person delivering it includes more detail to support the recipient’s development. This can be as simple as managers encouraging team members to expand on moments of praise by adding “because” to their response. For example, consider the difference between “I thought that was brilliant” and “I thought that was brilliant because you stayed so calm and composed when someone challenged what you were presenting.”
IDEA 2: ‘IDEA-FOR-IMPROVEMENT’ QUESTIONS.
Reframing critical feedback as ideas to improve can reduce people’s fear about sharing what they think. Once a month, managers can open up this conversation by asking their teams for feedback using an “idea-for-improvement” question, such as:
— What’s one way I could help you do your job even better?
— What’s one change we could make to improve our team’s way of working?
— What’s one thing that frustrates you that you think we should change?
These questions can be added to existing meeting agendas so that they become a regular part of work.
IDEA 3: ‘CHALLENGE-AND-BUILD’ MEETINGS.
These meetings are an opportunity for anyone on a team to receive feedback on an idea or project they’re working on. Employees share a summary of an idea and invite people to attend a challenge-and-build meeting about it. These meetings give individuals the opportunity — and the permission — to practice feedback and share their perspective in a way that feels safe, with the emphasis on a project or idea rather than a person. Questions could include:
— What do you like the best about this idea?
— Why could this idea fail?
— How might our competitors approach solving this problem?
IMPROVE THE ART OF ASKING.
Many people associate feedback with difficult conversations, which means that even the word “feedback” is wrapped up in fear. Managers can reduce that fear by focusing on asking rather than telling, particularly in difficult discussions about people’s development.
When managers start by asking rather than telling, it transforms the dynamic of difficult conversations. These questions might sound like:
— How do you think that meeting went?
— What is your experience of working with that person?
— I know you’re working on your presentation skills. How are you progressing?
By asking first, managers can adapt their approach depending on the recipient’s level of self-awareness. Follow-up questions that can help someone move from awareness to action could include:
— What could you learn from someone who you think does that well?
— Where’s a comfortable place you could develop that skill?
— What could you do differently next time?
When managers address the factors that get in the way of feedback, they help individuals to improve and teams to work better together. Reducing feedback fear and increasing feedback frequency is beneficial for everyone and will help people perform at their best.
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