Argumentos a favor de contratar a un director de resiliencia (CRO)

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uando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

La brecha de gobernanza dentro de la mayoría de las empresas

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

— Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

— Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

— Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

— Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

Cómo están implementando este puesto las empresas

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

Qué hace un CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

Argumentos a favor de contratar a un CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.