U

n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

Paso 1: Identificar a los participantes.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

Paso 4: Registrar y analizar.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

L

os mejores líderes saben que el éxito no es estático: requiere una renovación constante. Ya sea por una reestructuración, tensiones en las relaciones, desmotivación o cambios estratégicos, llega un momento en el que un equipo necesita más que un simple ajuste. Necesita un relanzamiento.

Con base en nuestro trabajo colectivo con cientos de equipos durante la última década, ofrecemos una hoja de ruta para ayudarle a que su equipo retome el camino correcto.

1. Reevaluar: Diagnostique antes de actuar

Los líderes a menudo se apresuran a hacer cambios sin antes diagnosticar los problemas subyacentes, solo para descubrir que estos empeoran. Antes de lanzarse a la acción, considere: ¿El equipo está alineado en cuanto a propósito, objetivos y prioridades?

No todos los miembros del equipo se sentirán cómodos hablando abiertamente, especialmente en entornos grupales o directamente con usted. Las normas culturales, la historia personal y las dinámicas de poder pueden influir en la forma en que las personas expresan sus inquietudes.

El objetivo no es forzar la apertura, sino descubrir lo que realmente está ocurriendo de una manera que funcione para su equipo. Solo entonces podrá abordar las causas raíz y relanzar con intención.

2. Reconectar: Construya confianza y seguridad psicológica

El relanzamiento comienza con reconstruir la seguridad psicológica al crear un entorno donde las personas se sientan seguras para expresarse, compartir su experiencia, cuestionar ideas e incluso participar en una «buena discusión« de vez en cuando. He aquí cómo empezar.

— Lidere con vulnerabilidad realizando una revisión del equipo para comprender cómo están los miembros a nivel personal y profesional.

— Fomente el diálogo abierto a través de retrospectivas estructuradas del equipo.

— Permita la retroalimentación constructiva mediante un proceso estructurado del equipo en el que la retroalimentación se considere una responsabilidad compartida.

3. Reimaginar: ¿Cuál es nuestro trabajo?

Los equipos se unen en torno a visiones claras e inspiradoras, especialmente durante períodos de cambio. Para lograr la alineación que necesita, sea transparente sobre los desafíos mientras enfoca al equipo en el futuro:

— Aclare la visión general y el mapa estratégico para llegar allí.

— Reafirme el propósito y valor del equipo para la organización y los clientes.

— Establezca un tono orientado al futuro que inspire optimismo y sentido de agencia.

4. Recontratar: Aclare las formas de trabajo del equipo

La desalineación a menudo proviene de la confusión sobre los roles, prioridades y cómo colaborarán realmente los miembros del equipo. Considere:

— Roles y responsabilidades: Asegúrese de que todos sepan lo que se espera de ellos.

— Procesos de toma de decisiones: Aclare quién toma qué decisiones y cómo se recaba la opinión del equipo.

— Normas y expectativas del equipo: Considere qué comportamientos se esperan, cuál es la cadencia óptima para reuniones y colaboración, y cuándo se brindará retroalimentación.

5. Reenergizar: Construya sobre los éxitos

Para que el relanzamiento se mantenga, concéntrese en las victorias rápidas que demuestren progreso positivo y refuercen los nuevos comportamientos. Identifique uno o dos objetivos visibles y alcanzables que puedan cumplirse en los primeros 30 a 60 días y reconozca a los miembros del equipo por lograrlo. Los pequeños éxitos generan confianza y refuerzan la dinámica positiva del equipo. La energía de un equipo se moldea por sus interacciones diarias, éxitos y fracasos. El relanzamiento es un buen momento para introducir o renovar rituales que fomenten la alineación y el compromiso, como las reuniones quincenales.

6. Reajustar: Mantenga el impulso

Un relanzamiento no es un evento único: es un proceso continuo, y los pasos no siempre son lineales. Mantenga el impulso mediante:

— Seguimiento del progreso con respecto a los nuevos objetivos y prioridades del equipo.

— Proporción de microretroalimentación que sea frecuente, breve y enfocada.

— Reevaluación y ajuste periódicos de lo que está funcionando y lo que no.

Relanzar un equipo no es una señal de fracaso, es una señal de liderazgo. Al tomarse una pausa para reevaluar, reiniciar y realinear, los líderes pueden reenergizar a sus equipos, fortalecer la confianza y construir la claridad e impulso necesarios para un desempeño sostenido en un entorno cambiante.