Para ejecutar una estrategia unificada, los líderes deben acompañarse mutuamente
U
n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.
He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:
Paso 1: Identificar a los participantes.
Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.
El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.
Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.
Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.
Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.
Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.
Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.
Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.
Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.
Paso 4: Registrar y analizar.
El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.
Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.
Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.
Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.
A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.
Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.
Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).
Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.
Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.
Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.
Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:
— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.
El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).
— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.
Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.
— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.
El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.
Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The shadowing process provides a window into another person’s job across hierarchies. By seeing their colleagues’ challenges, problem-solving approaches, team interactions and how they leverage interdependence with other units, employees start developing a common understanding and building companywide connections. Shadowing works best when it’s reciprocal, as the mutual observations enrich the quality of the learning. Thus, the shadow relationship often evolves into a strong collaboration.
Here are six steps to implement shadowing at scale:
STEP 1: IDENTIFY THE PARTICIPANTS.
The benefits of shadowing are maximized when a large group of people goes through a similar process of generating insights about collaboration, resulting in aggregate-level findings. Thus, identifying a larger group of participants is key. Shadow pairs can sit in different levels of the hierarchy, but participants should have a shared objective. The shadowing process can be successfully applied both in virtual and physical settings.
The organization’s learning and development (L&D) function can play an instrumental role in structuring the shadowing experience, briefing participants and putting together the shadow pairs with an eye toward maximizing exposure to unfamiliar areas of the company. Our experience confirms that pair stability should be a nonnegotiable. Not only do dozens of swapping pairs become logistically impossible to manage, they also undermine the purpose of finding a learning opportunity in different (and unexpected) situations. Establishing this key principle helps create the foundation for shadowing at scale.
STEP 2: PREPARE AND CONTRACT FOR SHADOWING.
To prepare for shadowing, employees must engage in self-reflection, asking themselves questions like: “What leadership or business challenge can an observer help me with? Which areas should I focus on (e.g., confidence, communication, conflict resolution)?” They should also talk to their manager, who can help them identify the most relevant tasks or meetings they should get exposure to.
These reflections must be captured in writing and shared with the shadow partner before the pair gets together to kick off their shadowing experience, marking the first step toward building trust and setting clear boundaries.
During the pair’s kickoff meeting, the focus should be on the contracting process. Participants define what success looks like, promise confidentiality and agree on the ground rules for giving and receiving feedback.
STEP 3: EXPERIENCE ‘SILENT SHADOWING.’
Shadowing in silence, with no digital distractions, is key for enhancing attention and capturing nonobvious insights with the mindset that “everything is data.” Employees should be able to dedicate half a day to on-the-job shadowing, which could include attending meetings, observing normal workflows, participating in training sessions or even sitting in on vendor negotiations. The success of the mutual shadowing will influence the subsequent frequency: While some pairs continue to shadow each other once or twice a year to deepen their insights, others decide to find new shadow partners and broaden the scope of their observations.
Counterintuitively, we’ve found that when shadowing takes place at uneventful meetings, the idleness often sharpens the observer’s senses, and they notice more — for example, underlying emotions and team dynamics, latent conflict, or inclusion and exclusion issues. Shadows should take note of their observations in real time to prepare for the subsequent journaling process.
STEP 4: JOURNAL AND DEBRIEF.
The purpose of journaling is to capture reflections during and after the shadowing exercise. To maximize its value, the journal should be templated to cover the distinct aspects of your company’s strategy, such as “ensuring sustainable value creation,” and its ways of working, such as “living the company values,” so that employees can map what they’ve learned and observed to the company’s goals.
The benefits of journaling are twofold: It deepens learning from the shadowing exercise and provides valuable feedback when the shadow pair exchanges journals.
STEP 5: DEBRIEF IN PAIRS.
After each shadowing experience, the shadow pair should schedule at least an hour to share their journals and debrief with each other. Simple guiding questions include: “What did I observe? What did I learn? What insights surprised me?” The more concrete the examples, the better.
Next, the pair provides feedback to each other — being both appreciative and honest — circling back to the original reflection questions from Step 2 to help ground the insights.
STEP 6: EMBED INSIGHTS THROUGH GROUP COACHING.
Bring three shadow pairs together to cross-share their experiences with an internal coach or business partner. It’s essential for the coach to help foster an open, non-defensive environment. Each pair reflects on their experience followed by a group discussion on organization-level learnings. While the common themes are interesting, leaders can glean deeper insights when people highlight what they learned about the company that they didn’t know before.
To ensure momentum and scale, each person must define two action steps and commit to cascading the process with their respective teams within a given time frame. The coaches should report back to the L&D process owners about which elements of the company strategy are resonating, and which employees are struggling with.
Finally, the L&D team, often in partnership with an external facilitator, must bring it all together in a session with all participants. Drawing on the coaches’ final feedback, the facilitator can stress the employees’ roles as agents for change, leading to a broader discussion on strategy execution and organizational agility.
Adhering to the process and templating at each step are critical success factors for companies exploring shadowing at scale for the first time.
Done well, shadowing can be a game-changer. Through improved listening, enhanced empathy and strengthened psychological safety, the shadowing process is a powerful mechanism to create deep and wide impact that manifests in several beneficial ways:
SHARED UNDERSTANDING OF HOW YOU, I AND WE FIT TOGETHER AS ONE COMPANY.
Shadowing allows employees to gain insights into unfamiliar areas of the organization. While overcoming silo thinking is the most obvious benefit, participants have reported developing a nuanced “mutual admiration” for each other’s jobs (and feeling thankful that they weren’t in the shadow partner’s shoes).
HYPERAWARENESS ABOUT WHAT’S HAPPENING IN AND AROUND THE ORGANIZATION.
Participants noted that they tended to underestimate some of the company’s fundamental strengths, such as its size and customer-focused DNA, and overestimated progress in certain areas, such as digitalization. Shadowing also raised awareness of the different subcultures within the company, such as those in the customer call center, compliance and IT, helping participants appreciate these differences while thinking about customers in a comprehensive way.
BETTER PROBLEM-SOLVING USING MULTIPLE LENSES.
Shadowing facilitated the discovery and transfer of best practices as well as learning about the strategic choices made by other departments. In some cases, shadow pairs achieved immediate impact.
All of these benefits help create the conditions necessary for initiating culture change by reaching a critical mass across the organization.
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