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nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.

H

e aquí tres obstáculos comunes que usted podría enfrentar cuando intenta lograr que alguien cambie de opinión, esté de acuerdo con usted o actúe según su idea (junto con preguntas sorprendentemente poderosas que pueden transformar estas barreras en avances).

Obstáculo #1: Cuando alguien se resiste a su idea o punto de vista, pero no le dice por qué.

Tal vez usted esté colaborando con un compañero de trabajo que no rechaza abiertamente sus recomendaciones, pero tampoco actúa en consecuencia. O tal vez usted presenta lo que cree que es una gran idea para una mejora de producto a su gerente, pero no hay respuesta. En estos momentos, es natural reaccionar presionando más, explicando su concepto nuevamente con más datos de respaldo y aliento. Pero hay una mejor manera.

Cómo superarlo:

En lugar de presionar, pida la reacción auténtica de la otra persona a lo que usted está diciendo. Esto podría sonar tan simple como:

— Sinceramente, ¿qué le parece esta idea?

— ¿Cuáles son sus reacciones a lo que le estoy proponiendo?

Usted puede ir aún más lejos pidiendo explícitamente reacciones que desafíen su propio razonamiento:

— ¿Cuál cree que son las fortalezas y debilidades de esta idea?

— ¿Qué posibles inconvenientes estoy pasando por alto?

Obstáculo #2: Cuando usted cree que la otra persona es el problema (en lugar de su idea).

Todos hemos tenido la experiencia de que alguien rechace nuestra idea o solución a un problema, una que en nuestra opinión es claramente correcta.

Cómo superarlo:

Su instinto puede ser responder señalando los defectos en la lógica de la otra persona. En su lugar, trate de ver lo que ellos ven. Haga preguntas que le permitan descubrir las creencias, intereses y experiencias más profundas que están influyendo en su posición, por ejemplo:

— Cuénteme más sobre sus preocupaciones…

— ¿Cuáles son algunos ejemplos de los riesgos que le preocupan?

— ¿Puede compartir una historia sobre alguna vez en la que haya visto que algo así saliera mal en el pasado?

Obstáculo #3: Cuando la conversación es demasiado tensa para ser productiva.

Imagine esto: usted es un consultor de marketing, y está discutiendo con su colega sobre cómo ayudar a su cliente a promocionar su producto en redes sociales. A usted se le ocurre una idea que a ambos les gusta, pero en pocos minutos, la conversación empieza a volverse tensa. Según sus discusiones previas con el cliente, usted cree que preferiría una conversación informal. Su colega cree que una presentación más formal es la mejor manera de hacer la propuesta.

A medida que la conversación avanza, usted siente que su colega no está escuchando: sigue repitiendo los mismos puntos y no reconoce los que usted está planteando. También nota que usted está haciendo lo mismo con él.

Cómo superarlo:

En situaciones como estas, es útil hacer una pausa y verificar su comprensión de lo que la otra persona está diciendo:

— Antes de continuar, permítame verificar… Estoy entendiendo que usted dice que cree ____ por ____ razón. ¿Es correcto?

— Parece que su mayor preocupación es _____. ¿Lo he entendido bien?

— Deduzco que usted cree que la mejor manera de avanzar es _____ porque _____. ¿Qué tan cerca está eso de lo que usted está pensando?

A

pesar de la existencia de innumerables libros, artículos y capacitaciones que alientan a las personas a proporcionar retroalimentación directa, hablar con franqueza o “decir lo que piensan”, a menudo no se dice nada de lo tremendamente importante, o en el mejor de los casos, la retroalimentación se entrega de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente insignificantes.

Cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son quienes se quedan en la oscuridad. No se habla de las principales preocupaciones, se pasan por alto las señales de alerta temprana y nunca se llega a comprender lo que es valioso. Cuando resulta imposible ignorar los problemas, los líderes se preguntan: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si usted quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque indicios de retroalimentación oculta.

Al igual que las ondas creadas por una corriente bajo el agua en calma, la retroalimentación oculta deja patrones sutiles (si usted sabe cómo detectarlos). Al entrenar su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que escalen. He aquí tres indicadores clave que debe tener en cuenta:

— Preguntas o sugerencias repetitivas sobre detalles aparentemente menores. Cuando las partes interesadas vuelven repetidamente a sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede ocultar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre capacidad, preparación o desempeño.

— Mayor participación en decisiones tácticas. Cuando las personas se involucran repentinamente en decisiones en las que normalmente no participarían (o envían a sus representantes para que lo hagan), o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, esto puede indicar una erosión de la confianza.

— Disminuciones inesperadas en la participación. Cuando las personas disminuyen su participación o involucramiento sin explicar por qué, puede ser una señal de que no quieren comprometerse o han dado menor prioridad al trabajo.

Si usted nota estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones se esconden bajo la superficie? Cuanto antes analice el mensaje real, antes podrá abordarlo.

2. Cree un entorno seguro para que otros le digan la verdad.

Lo sepa o no, las personas siempre están evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguras se sientan, más dispuestas estarán a compartir la retroalimentación que usted necesita, y menos tendrán que armarse de valor para hacerlo.

Una manera de hacer que se sientan más cómodas al compartir con franqueza es normalizar la retroalimentación, enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

— “De cara al futuro, estoy tratando de mejorar mi liderazgo, y valoro su perspectiva. ¿Qué puntos ciegos debería tener en cuenta que quizá no esté viendo?”

— “Me gustaría conocer su perspectiva sobre cómo se recibió mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo lo interpretó usted?”

— “Dado su rol, puede que usted vea cosas que yo no estoy viendo. ¿Qué patrones o preocupaciones debería considerar?”

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, algunas personas dudan en dar retroalimentación directa. En estos casos, puede ser útil pedir consejo o asesoría estratégica. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, activa el deseo natural de las personas de ayudar y, a menudo, conduce a una visión más profunda sobre brechas de desempeño y oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así:

— “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer diferente para elevar mi desempeño?”

— “Con base en su experiencia y perspectiva, ¿cómo abordaría usted este desafío de manera diferente a como lo estoy haciendo yo?”

— “Si usted estuviera asesorando a alguien que enfrenta circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que usted necesite articular el patrón que está observando y preguntar de forma más directa si hay algo importante que debería escuchar. Este reconocimiento directo a menudo abre espacio para que las partes interesadas expresen preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar así:

— “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay una preocupación más amplia que deberíamos estar abordando?”

— “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué problemas subyacentes podríamos estar tratando?”

— “Estoy viendo un patrón aquí que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que deberíamos explorar?”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que usted termine haciendo, el hecho de que descubra (o no) la retroalimentación oculta depende completamente de qué tan bien escuche. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionalmente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

— Déle tiempo. Cuando usted le pide retroalimentación a alguien que no la ha dado antes, puede tomarlo por sorpresa. Si se queda en silencio, no se apresure a llenar el vacío: déle espacio para ordenar sus pensamientos. También es posible que deba retomar la conversación más adelante, cuando la persona esté lista.

— Siga el hilo. Una vez que la persona comience a compartir, no suponga que lo primero que diga es lo único o lo más importante que tiene que decirle. Especialmente si es alguien que no suele dar retroalimentación, puede empezar con una sugerencia sin importancia o rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiece a compartir algo, anímelo a profundizar con preguntas de seguimiento, como: “Eso es interesante. ¿Puede contarme más al respecto?”, o “Muy útil. ¿Podría darme un ejemplo?”, o “Es bueno saberlo. ¿Algo más?”

— Repita y confirme. Finalmente, asegúrese de que realmente entiende la retroalimentación antes de responder de forma prematura. Para evitar ese error, parafrasee lo que ha escuchado y confirme si lo ha comprendido correctamente.

4. Recompense el riesgo que tomaron.

Una vez que haya recibido la retroalimentación, es esencial que proporcione un refuerzo positivo a la persona que se la dio, por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta este momento no le ha dado retroalimentación de forma constante, lo más probable es que haya sentido cierto nivel de incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcale por tomarse el tiempo (y posiblemente el riesgo) de compartir su perspectiva.

Ahora depende de usted procesar lo que le han dicho y decidir cómo quiere actuar en consecuencia. Una vez que lo haga, cierre el ciclo dando seguimiento. Comparta cómo ha interpretado su retroalimentación y qué piensa hacer al respecto (si es que planea hacer algo). Pregunte por su reacción y si hay algo más que crean que usted debería considerar.

La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas (pero abordables) para la efectividad del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales de retroalimentación oculta, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con genuina curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento.