Crear una cultura empresarial que fomente la retroalimentación
A
nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.
Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.
Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.
Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo
Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:
- Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación
Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.
Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:
— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”
— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”
— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”
— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”
- Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores
Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.
- Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación
Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.
- Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas
No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.
En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
There are several benefits to encouraging your employees to seek out feedback.
For one, asking transforms feedback into a co-created conversation rather than a one-way performance review. As Sheila Heen and Douglas Stone explain in “Thanks for the Feedback,” feedback works best when receivers are in the driver’s seat. In fact, they argue, the receiver always has more control than we think because it’s the receiver who decides what to hear, how to interpret it and whether to use it. Research on feedback-seeking behavior shows that people who ask for input receive more actionable insight and improve relationships.
When someone proactively seeks input, it reduces the giver’s doubt. They trust the feedback will be received as a gift, not an unwelcome judgment.
HOW TO BUILD AN ASK-FIRST CULTURE
Creating a culture where people skillfully seek out input doesn’t happen by accident. It requires building capability, modeling and rewarding the behavior and embedding it into the fabric of how work gets done. Here are four practical strategies to make it happen:
1. TEACH PEOPLE HOW TO ASK
Asking skillfully is not an innate capability. Without guidance, people tend to rely on vague, closed or performative prompts (“Any feedback?”), which rarely generate helpful responses.
Help your team build this muscle by offering concrete examples and structured practice. For instance:
— BE SPECIFIC: “What’s one thing I could improve in how I handled that client objection?”
— NAME YOUR LEARNING GOAL: “I’m working on being more concise in presentations — can you flag anything that felt long-winded?”
— INVITE NUANCE: “Where did my approach work — and where might it have caused friction?”
— USE FOLLOW-UPS: “Can you say more?”
2. MODEL ASKING AT THE TOP
Leaders set the tone. When senior leaders ask for input early and often, they make curious questions contagious. And just as important as asking is what follows: how they respond, what they share back and how they act on it.
3. RECOGNIZE AND REWARD ASKING
If you want people to ask, celebrate when they do. Call out thoughtful questions in debriefs. Highlight input-seeking in promotions. Treat asking not as a weakness but as an act of excellence. In a world where knowledge is commoditized, better questions — not just better answers — create the edge.
4. EMBED ASKING INTO ROUTINES
Don’t wait for review season. Build “ask-first” prompts into everyday rhythms. At Transcend, the organization I co-founded, we use a practice called the two-by-two: twice a year, every employee asks colleagues to share two things they’re doing well and two they could improve, with examples in both cases. This ritual normalizes feedback and surfaces specifics that will enhance performance and strengthen relationships.
In an ask-first culture, people don’t wait for others to summon the courage to give feedback. They encourage candor through the questions they ask. Asking turns feedback from a rare event into a daily habit, from a source of tension into a source of advantage. Cultures that master this shift gain a competitive superpower. Because in the end, the organizations that learn fastest are not the ones that give the most feedback. They’re the ones who ask for it first.
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