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esde los discursos de graduación hasta las columnas de consejos profesionales, el llamado a “seguir su pasión” está en todas partes. Pero una gran cantidad de investigaciones muestra que no solemos acertar en el primer intento. Perseguir una pasión puede dejarlo agotado o desalineado con la persona en la que usted se ha convertido.

Entonces, ¿por qué es tan difícil para las personas renunciar a algo que les apasiona (o les apasionaba)?

En nuestra investigación recién publicada, revelamos una barrera clave: la preocupación por ser juzgado al abandonar la búsqueda de la pasión. Ya sea un profesor que se replantea seguir en las aulas o una enfermera que piensa en dejar la medicina, a las personas les preocupa que los demás las vean como inmorales e incompetentes por renunciar a su pasión.

Pero aquí está el giro: esos temores suelen estar infundados.

En un estudio, pedimos a empleados de tiempo completo que sentían pasión por su trabajo que imaginaran dejarlo. Luego les pedimos que predijeran cómo otros juzgarían su carácter moral y su competencia por tomar esa decisión. En una muestra separada de participantes, pedimos a observadores externos que evaluaran a esos mismos profesionales por abandonar su pasión.

La diferencia fue sorprendente: quienes perseguían una pasión esperaban ser juzgados mucho más duramente de lo que realmente lo fueron por renunciar a su pasión actual. Descubrimos que este efecto era exclusivo de abandonar una pasión. En concreto, cuando se pidió a las personas que pensaran en dejar un trabajo por el que sentían menos pasión (algo más parecido a un empleo que se hace solo para pagar las cuentas), sus expectativas de juicio coincidían con la forma en que los demás los juzgaban realmente por renunciar.

¿A qué se debe esta desconexión? Descubrimos que quienes perseguían una pasión rumiaban sobre todas las razones por las cuales alejarse de su primera pasión significaba que eran un fracaso. En contraste, los observadores (libres del peso emocional de la decisión) tenían una visión diferente: eran más propensos a ver el hecho de renunciar como una oportunidad de volver a involucrarse con algo mejor alineado con la pasión de la persona.

Fundamentalmente, descubrimos que estos juicios negativos anticipados no solo afectaban las narrativas internas de las personas, sino que también moldeaban la forma en que pensaban comportarse. En un estudio con estudiantes de doctorado altamente apasionados por sus estudios, descubrimos que cuanto más temían ser juzgados por abandonar su doctorado, menos probable era que tuvieran la intención de hablar sobre condiciones explotadoras o injustas en sus programas. Hablar sobre tales condiciones sugiere insatisfacción con la propia búsqueda de la pasión, lo cual pudo haber llevado a los estudiantes a preocuparse de que hablar se interpretara como alejarse de su pasión actual. Este patrón no es exclusivo de la academia: observamos dinámicas similares entre muestras de maestros y enfermeras.

En otro estudio, encontramos una manera de reducir este miedo al juicio. Reclutamos a maestros que son (o alguna vez fueron) apasionados por su trabajo y que habían pensado en dejar la enseñanza en los últimos 12 meses. A la mitad de ellos les dijimos que las personas sobrestiman lo severamente que los observadores los juzgarán por dejar su pasión por el trabajo.

Después de brindar esta información, medimos sus intenciones de comportamiento 14 días después y descubrimos que tenían la intención de participar en más acciones relacionadas con el abandono que el grupo de control, como crear un plan para renunciar y encontrar un asesor de currículum. Por lo tanto, dotar a las personas del conocimiento de que sus preocupaciones sociales por renunciar a algo son infundadas puede ayudarlas a dar el salto para perseguir su próxima pasión.

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esde líderes empresariales hasta atletas y empleados comunes, la pasión a menudo se cita como un ingrediente clave en el éxito de las personas de alto rendimiento. Pensemos en Elon Musk, cuya pasión es innegable.

Sin embargo, Musk también ha sido catalogado como “galácticamente arrogante”, ya que a menudo promete más de la cuenta en cuanto a plazos para nuevas tecnologías y características de productos, y debido a su capacidad para liderar un cambio organizacional en una industria en la que tiene poca experiencia.

Esta dualidad no es infrecuente, lo que sugiere un vínculo entre la pasión y el exceso de confianza, un vínculo que puede socavar el potencial de la pasión para impulsar el rendimiento. ¿Cuál es la raíz de estos efectos inconsistentes de la pasión? ¿Y qué podemos hacer para cosechar los beneficios de la pasión en el trabajo, sin caer en sus desventajas?

La pasión distorsiona la autopercepción

Para explorar cómo se relaciona la pasión con el exceso de confianza, realizamos una serie de estudios con más de 1,000 empleados de Estados Unidos y China. Nuestros hallazgos sugieren que el exceso de confianza, que tan a menudo va de la mano con la pasión, puede ayudar a explicar por qué sentir pasión no (siempre) lleva a las personas a tener un mejor desempeño.

1. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor que sus colegas.
2. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor de lo que indican los datos de rendimiento.
3. Cuando sentimos pasión por otra persona, también la calificamos mejor.

Tenga cuidado con los riesgos de la pasión

Por un lado, en los puestos que se benefician de un poco de exceso de confianza, los gerentes podrían hacer bien en adoptar la pasión. Las investigaciones también muestran que las personas que expresan altos niveles de confianza son percibidas como de mayor estatus, por lo que en funciones donde el éxito depende de ser visto como alguien de alto estatus (como empresarios, consultores y vendedores), el exceso de confianza puede ser más una ventaja que un perjuicio.

Por otro lado, en puestos en los que el exceso de confianza es más peligroso (es decir, donde una visión precisa de las propias habilidades es crucial, como cirujanos, pilotos u operadores financieros), los gerentes deberían ser especialmente conscientes de la asociación entre la pasión y el exceso de confianza.

Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deban desalentar la pasión. En cambio, debemos tener en cuenta el exceso de confianza, que tan a menudo acompaña a la pasión. Por ejemplo, los gerentes pueden beneficiarse al incorporar lo que llamamos “holgura pasional”, alentando a los empleados apasionados a agregar tiempo de reserva a un cronograma ambicioso, hacer una pausa y evaluar su capacidad de respuesta antes de decir sí a un nuevo proyecto, o a pensar proactivamente sobre los posibles obstáculos que su pasión podría estarles ocultando.

Además, los empleados más apasionados pueden ser menos receptivos a la retroalimentación negativa y más resistentes a la información objetiva sobre su desempeño, ya que sus lentes de color rosa pueden inflar sus percepciones de su desempeño y hacer que les resulte más difícil establecer expectativas realistas. Por lo tanto, puede ser especialmente importante que los gerentes de empleados apasionados los ayuden a establecer expectativas más realistas para sí mismos, y les proporcionen retroalimentación con regularidad para ayudarlos a desarrollar una mejor autoconciencia.

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urante el último año, los comentaristas han sugerido una amplia gama de estrategias para que individuos y organizaciones se vuelvan más antirracistas. Aunque estas estrategias son importantes y oportunas, el rechazo de los blancos a su implementación amenaza con sembrar más división racial.

Ante esta reacción, los líderes que pretenden aplicar un cambio duradero en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Mientras que las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar mentes y corazones, investigaciones recientes – incluyendo la nuestra – demuestran cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso y a menudo descuidado. Aquí mostramos cómo los líderes pueden diseñar procesos y lugares de trabajo que faciliten el contacto positivo entre los miembros de diferentes grupos raciales, lo que a su vez puede activar una cascada de resultados positivos en materia de diversidad e inclusión.

Cambiando espacios para cambiar actitudes intergrupales

Nuestro pensamiento se basa en el trabajo del famoso psicólogo Kurt Lewin, cuyo modelo de cambio en tres etapas enfatizó la importancia de descongelar el estatus quo, pasar a un nuevo equilibrio y volver a congelar para fijar el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras para el cambio suele ser más eficaz que aplicar una presión creciente para modificar el comportamiento de las personas.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio físico

Al igual que los líderes de las organizaciones han trabajado juntos para diseñar lugares de trabajo a seguros ante el COVID, sugerimos que el reingreso a las oficinas también podría incluir el rediseño de los espacios físicos para fomentar más encuentros casuales entre grupos. Por ejemplo, dado que la distancia física entre las oficinas vuelve mucho menos probable que los empleados interactúen entre sí, las organizaciones podrían ofrecer espacios de reuniones inclusivos que sean convenientes, accesibles, y cómodos para todos los grupos.

En un contexto organizativo, los espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (por ejemplo, ubicar los baños de las oficinas para producir tráfico peatonal a través de las zonas comunes, como Steve Jobs lo hizo) o imanes sociales (por ejemplo, The Garage, el gigantesco espacio de creación de Microsoft) pueden facilitar más encuentros casuales acerca de necesidades e intereses compartidos.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio digital

Los avances tecnológicos pueden ofrecer nuevas maneras de que los empleados interactúen a través de las fronteras grupales en los espacios digitales. Por ejemplo, un estudio reciente en una gran organización global, aleatorizó reuniones virtuales sincronizadas e informales entre becarios remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratuitos como incentivo para reunir aleatoriamente a empleados de toda la organización que de otro modo no interactuarían, y descubrieron que estos ejercicios que son útiles para superar las jerarquías organizativas, especialmente cuando los almuerzos son programados por un “bot social” en lugar de ser organizados por actores humanos.

Del mismo modo, los directivos pueden encontrar formas creativas de utilizar aplicaciones, como Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas tengan conversaciones casuales de audio entre sí) y Gather (que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayude a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajan a distancia) para promover más encuentros casuales entre grupos.

Alcanzar y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero en gran medida estas iniciativas han pasado por alto una de las herramientas más poderosas y probadas de la psicología: el diseño de espacios físicos y virtuales de interacción. Un camino de menor resistencia podría implicar opciones de diseño bien pensadas.