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Cuándo volveremos a la oficina?

Mientras la pandemia comienza su tercer año, es hora de reconocer que las cosas nunca volverán a ser como eran antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. Los equipos dentro de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, y muchos han ideado nuevas formas emocionantes y altamente productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo.

Como detallamos en nuestro “Competing in the New World of Work”, existe un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación que incluyó entrevistas con más de 2,000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los lograron los equipos que hicieron algo más que simplemente adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajo a través de lo que llamamos “adaptabilidad radical”. Esto implica no solo hacer frente a la crisis, sino utilizarla para reevaluar y reinventar los procesos de trabajo, de forma que los equipos puedan continuar adaptándose a cambios impredecibles en el futuro.

He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:

1. Colabore a través de la inclusión

Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras, dentro o fuera de la organización. Llamamos a este proceso “agrupar hacia afuera”, que redefine la membresía del equipo para incluir a cualquiera que pueda ser fundamental para lograr la misión del equipo.

Los mejores equipos abrazaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos laborales para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones comenzaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podrían impulsar la innovación a escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom comenzaron a usar sus redes de empleados para obtener ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de asociaciones externas, priorizadas a distancia, ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de prospectos que en sus mejores años históricos.

2. Dirija por medio de una gestión ágil

Nuestra investigación mostró cómo empresas afectadas por la pandemia (tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever) utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una completamente nueva división global de limpieza. General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para comenzar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía un desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas.

Al operar en una especie de modo “ágil de crisis”, le dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es cómo aprender de la experiencia “ágil de crisis” e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.

Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se requerirán para lograr sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona, pasando de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada integrante hacia el equipo, y del equipo a cada integrante.

Target, 3M, Dell y otras empresas ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de soporte le dio a Target una considerable ventaja competitiva al lidiar con las disrupciones y cambios impredecibles que ocurrieron durante el primer año de la pandemia.

3. Promueva la resiliencia del equipo

La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente había sido considerada como un asunto personal (una responsabilidad de cada miembro individual del equipo). La pandemia puso de manifiesto la vital importancia de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se pone énfasis en la resiliencia del equipo, y cuando los integrantes asumen mutuamente una responsabilidad hacia los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales enfrentan dificultades. Esta es la razón por la cual algunos equipos super resistentes superaron las expectativas para recuperarse de las muchas adversidades de la pandemia. Estos equipos de hecho fueron hacia adelante.

Determinamos un conjunto de comportamientos grupales que son los más confiables indicadores para el diagnóstico de la resiliencia del equipo. Estos incluyen seguridad psicológica, intención positiva, revisiones rápidas y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía. Los equipos que enfatizan la importancia de expresar las propias necesidades y desafíos son capaces de resolver problemas de manera más rápida y colaborativa, e implementar acciones más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención plena. Los líderes de equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados acerca de revisar como está su gente y brindar refuerzos positivos; prácticas de liderazgo que en el pasado podrían haberse realizado de manera más casual en persona.

4. Desarrolle la previsión activa

¿Por qué tantas empresas estaban completamente desprevenidas con respecto a la pandemia? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial completa llamada “Preparing for a Pandemic”. Bill Gates predijo en 2015 que “los microbios, no los misiles” tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia alterara las operaciones comerciales se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafraseando el axioma de Peter Drucker acerca de predecir el futuro, la amenaza era “visible, pero aún no vista.”

¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente “visibles, pero aún no vistas”? La previsión corporativa, que suele ser una práctica limitada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en sus operaciones regulares. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos simples y revisiones mensuales que le den a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento de la industria para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que los ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.

Avanzando como organización.

Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un sistema de flujo circular en el que los equipos pueden operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica un giro fundamental en la forma en que la organización administra su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocios y ejecuta su propósito organizacional.

Mantener a su equipo con energía en tiempos difíciles siempre ha sido un reto, pero ¿mantener la resiliencia en una pandemia? No hay libro de jugadas para eso. Como Gallup preguntó en su informe de fin de año del 2021: “¿Cómo se puede esperar que los gerentes mejoren el compromiso y el bienestar de su fuerza laboral si ellos mismos están agotados?”

A través de nuestra práctica de coaching, reunimos datos sobre los comportamientos y prácticas de 272 empresas globales. Estos datos nos han ayudado a codificar tres prácticas sencillas de ejecutar y de alta rentabilidad que los equipos pueden adoptar para potenciar el rendimiento:

— Los equipos resistentes saben que colaboración no equivale a reuniones: Todos sabemos que las reuniones son demasiado abundantes. Una encuesta de abril de 2021 a 1,000 trabajadores remotos a tiempo completo encontró que el 69% de los encuestados dijeron que sus reuniones habían aumentado desde que comenzó la pandemia, y el 56% dijo que la sobrecarga de horarios estaba dañando su desempeño laboral.

El verdadero problema es la creencia errónea de que toda colaboración comienza en las reuniones, en particular las reuniones sincrónicas. Los equipos resilientes entienden que la colaboración efectiva puede comenzar de forma asincrónica. Nuestros datos revelan que la colaboración asincrónica puede reducir las reuniones en un 30%. También encontramos que la colaboración asincrónica puede conducir a una mejor toma de decisiones, ya que le brinda a las personas más tiempo y espacio para pensar en sus contribuciones. Además, la colaboración asincrónica permite que más personas contribuyan, ya que es más fácil para unas pocas personas dominar la conversación en reuniones cara a cara.

— Los equipos resilientes construyen relaciones de cuidado y apoyo entre sí: Las relaciones productivas prosperan con base en sentimientos de fuerte conexión y cuidado. El candor y la transparencia son atributos de relaciones sólidas. No puede operar con su equipo al máximo potencial si no saben lo que está sucediendo con cada uno.

Tener revisiones personales es una práctica simple que ayuda a construir relaciones de cuidado, confianza y apoyo. Ya sea que esté empezando una reunión o simplemente llamando a alguien con quien no ha hablado durante unos días, asegúrese de hacer un check-in rápido al principio de la conversación. Haga preguntas como: “¿Con qué tienes dificultades personalmente? ¿Con qué tienes dificultades profesionalmente?”

— Los equipos resilientes sienten la responsabilidad colectiva de levantarse unos a otros: Lo que hemos visto emerger en los mejores equipos, particularmente durante el COVID-19, es la resiliencia colectiva convirtiéndose en una responsabilidad del equipo. El contrato social cambia de: “Sé que todos tienen suficiente sobre sus hombros; No quiero molestar a la gente con mi estrés”, hacia “Es nuestra responsabilidad sostenernos mutuamente en tiempos difíciles, celebrando y construyéndonos unos a otros.”

Esta es una característica poco frecuente del comportamiento grupal. Nuestros datos sugieren que solo el 14% de los miembros de un equipo sienten que tienen la responsabilidad colectiva de elevar mutuamente su energía y bienestar mental. Una práctica de alto rendimiento para alentar una mentalidad de responsabilidad colectiva es que los líderes realicen chequeos de energía con los empleados. Este ejercicio le brinda a los miembros del equipo el tiempo y espacio necesarios para revelar cómo están y qué está pasando en sus vidas.

Nuestra investigación reveló que la forma en que trabajamos como equipo contribuye más a la resiliencia que los estresores externos. En equipos resilientes, las personas se sienten responsables de energizarse y ayudarse mutuamente. En medio de preguntas sobre el futuro del trabajo, las prácticas simples aquí descritas pueden ayudar a los gerentes a construir equipos más resilientes.