El futuro es incierto. He aquí cómo asegurarse de que su equipo pueda adaptarse
¿
Cuándo volveremos a la oficina?
Mientras la pandemia comienza su tercer año, es hora de reconocer que las cosas nunca volverán a ser como eran antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. Los equipos dentro de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, y muchos han ideado nuevas formas emocionantes y altamente productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo.
Como detallamos en nuestro “Competing in the New World of Work”, existe un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación que incluyó entrevistas con más de 2,000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los lograron los equipos que hicieron algo más que simplemente adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajo a través de lo que llamamos “adaptabilidad radical”. Esto implica no solo hacer frente a la crisis, sino utilizarla para reevaluar y reinventar los procesos de trabajo, de forma que los equipos puedan continuar adaptándose a cambios impredecibles en el futuro.
He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:
- Colabore a través de la inclusión
Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras, dentro o fuera de la organización. Llamamos a este proceso “agrupar hacia afuera”, que redefine la membresía del equipo para incluir a cualquiera que pueda ser fundamental para lograr la misión del equipo.
Los mejores equipos abrazaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos laborales para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones comenzaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podrían impulsar la innovación a escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom comenzaron a usar sus redes de empleados para obtener ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de asociaciones externas, priorizadas a distancia, ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de prospectos que en sus mejores años históricos.
- Dirija por medio de una gestión ágil
Nuestra investigación mostró cómo empresas afectadas por la pandemia (tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever) utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una completamente nueva división global de limpieza. General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para comenzar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía un desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas.
Al operar en una especie de modo “ágil de crisis”, le dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es cómo aprender de la experiencia “ágil de crisis” e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.
Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se requerirán para lograr sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona, pasando de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada integrante hacia el equipo, y del equipo a cada integrante.
Target, 3M, Dell y otras empresas ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de soporte le dio a Target una considerable ventaja competitiva al lidiar con las disrupciones y cambios impredecibles que ocurrieron durante el primer año de la pandemia.
- Promueva la resiliencia del equipo
La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente había sido considerada como un asunto personal (una responsabilidad de cada miembro individual del equipo). La pandemia puso de manifiesto la vital importancia de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se pone énfasis en la resiliencia del equipo, y cuando los integrantes asumen mutuamente una responsabilidad hacia los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales enfrentan dificultades. Esta es la razón por la cual algunos equipos super resistentes superaron las expectativas para recuperarse de las muchas adversidades de la pandemia. Estos equipos de hecho fueron hacia adelante.
Determinamos un conjunto de comportamientos grupales que son los más confiables indicadores para el diagnóstico de la resiliencia del equipo. Estos incluyen seguridad psicológica, intención positiva, revisiones rápidas y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía. Los equipos que enfatizan la importancia de expresar las propias necesidades y desafíos son capaces de resolver problemas de manera más rápida y colaborativa, e implementar acciones más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención plena. Los líderes de equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados acerca de revisar como está su gente y brindar refuerzos positivos; prácticas de liderazgo que en el pasado podrían haberse realizado de manera más casual en persona.
- Desarrolle la previsión activa
¿Por qué tantas empresas estaban completamente desprevenidas con respecto a la pandemia? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial completa llamada “Preparing for a Pandemic”. Bill Gates predijo en 2015 que “los microbios, no los misiles” tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia alterara las operaciones comerciales se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafraseando el axioma de Peter Drucker acerca de predecir el futuro, la amenaza era “visible, pero aún no vista.”
¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente “visibles, pero aún no vistas”? La previsión corporativa, que suele ser una práctica limitada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en sus operaciones regulares. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos simples y revisiones mensuales que le den a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento de la industria para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que los ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.
Avanzando como organización.
Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un sistema de flujo circular en el que los equipos pueden operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica un giro fundamental en la forma en que la organización administra su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocios y ejecuta su propósito organizacional.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When are we ever going back to the office?
As the pandemic begins its third year, it’s high time to recognize we’re never going back to the way things were. We’ve entered an entirely new world of work. As teams within organizations have scrambled to adapt to their new conditions, many have devised exciting and highly productive new ways of relating to each other and getting their work done.
As we detail in our book “Competing in the New World of Work,” there is a consistent pattern of leadership competencies that have proved to be most successful in these turbulent times. Through our research involving interviews with more than 2,000 corporate team leaders, we have found that the best results were achieved by teams that did more than merely accommodate their changing conditions. The best teams transformed their ways of working through what we call “radical adaptability.” This entails not just coping with the crisis, but using it to reappraise and reinvent work processes so teams could continue to adapt to unpredictable change in the future.
Here are the four essential ways to build radically adaptable teams in our new world of work:
1. COLLABORATE THROUGH INCLUSION
During the pandemic, teams were forced to break through organizational silos and find innovative solutions, within the organization or beyond. We call this process “teaming out,” which redefines team membership to include whomever might be critical to achieving the team mission.
The best teams embraced the richness of diversity and inclusion offered by virtual, remote and hybrid teamwork. They developed new work habits and processes to extract the most value from these opportunities. Some organizations began to explore how online inclusion and collaboration could fuel innovation at scale. Global companies such as Google, AT&T and Deutsche Telekom began using their employee networks to crowdsource ideas on product innovation and policy development. The Dow Chemical Company, in particular, began using digital virtual tools to collaborate with customers who previously lacked direct communication with the company. A bold new remote-first approach to external partnerships helped make 2020 a year of innovation and transformation for Dow, as it generated 80% more leads than in its historically best years.
2. LEAD THROUGH AGILE MANAGEMENT
Our research showed how pandemic-disrupted companies as diverse as Delta Air Lines, General Motors and Unilever used the principles of agile management to launch new product lines and processes within weeks, instead of months or years. Delta rapidly launched an entirely new Global Cleanliness Division General Motors took just a month to retool its factory lines to start making respiratory ventilators, and Unilever, which had no hand sanitizer in the U.S. market, developed and started delivering the new product to stores within six weeks.
By operating in a kind of “crisis agile” mode, they gave nimble, self-organizing teams the freedom to rapid-test ideas and iterate solutions without going up the chain of command for approvals. They produced extraordinary results in record time. Now the challenge is how to learn from the “crisis agile” experience and build sustainable agile practices into everyday work.
Agile teams with clarity of mission and adequate resources are capable of self-organizing and self-managing. The teams decide which approaches, people and resources will be required to achieve their objectives, and the behavior within the team evolves from authority-centric norms into customer-centric cultures. Accountability runs from each member to the team, and from the team to each member.
Target, 3M, Dell and other companies already had well-developed teams for teaching and executing on agile methods before the pandemic. Target has an agile learning center called Target Dojo, where employees are expected to spend almost one-fifth of their time learning new skills centered on agility. This level of support gave Target a considerable competitive advantage in dealing with the disruptions and unpredictable changes that occurred during the pandemic’s first year.
3. PROMOTE TEAM RESILIENCE
Resilience, defined as the ability to bounce back from adversity, had normally been considered a personal matter — the responsibility of each individual team member. The pandemic brought out the vital importance of shared responsibility. On high-performing teams, leaders promote the idea that everyone is responsible and accountable for each other’s health and well-being. When the emphasis is put on team resilience, and when team members pick up responsibilities for each other, the team as a unit can maintain its emotional and physical energies, even when individual members are encountering hardships. This is why some super-resilient teams exceeded expectations for bouncing back from the pandemic’s many adversities. These teams actually bounced forward.
We determined a set of team behaviors that are the most reliable diagnostic indicators of team resilience. They include psychological safety, positive intent, fast and frequent check-ins, generosity, gratitude and empathy. Teams that stress the importance of voicing one’s needs and challenges are able to solve problems more quickly and collaboratively, and to implement bolder action faster. Remote and hybrid teamwork demands an extra level of mindfulness. Leaders of remote and hybrid teams need to be much more conscious and deliberate about checking in and giving positive reinforcement — leadership practices that may have been done more casually in person in the past.
4. DEVELOP ACTIVE FORESIGHT
Why were so many companies caught completely flat-footed by the pandemic? Back in 2006, Harvard Business Review ran an entire special section called “Preparing for a Pandemic.” Bill Gates predicted in 2015 that “microbes not missiles” were more likely to kill 10 million people in the coming decades. The risk of a pandemic disrupting business operations was well understood but almost universally disregarded. To paraphrase Peter Drucker’s axiom about predicting the future, the threat was “visible but not yet seen.”
How many other threats — and opportunities — are on your horizon? What future possibilities are currently “visible but not yet seen?” Corporate foresight, which is usually a practice confined to strategic planning exercises, is something that every organization should integrate into regular operations. Every team is capable of developing simple processes and monthly reviews that give that team the ability to see around corners. Teams can use data and industry knowledge to collaborate on solutions and design action scenarios that will help them mitigate risks and exploit new possibilities.
MOVING FORWARD AS AN ORGANIZATION.
These four practices of collaboration, agility, resilience and foresight can create a system of circular flow in which teams can operate at peak performance. The essence of radical adaptability is that it is predictive and proactive, completely unlike the typical adaptive responses to change, which tend to be reactive and conformist. At the organizational level, the radically adaptive response to change entails a fundamental shift in how the organization manages its workforce, develops new business models and executes on its organizational purpose.
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