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as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

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urante el año pasado, se intensificó la presión política y de los inversionistas contra los esfuerzos corporativos en materia climática. Desde 2021, se han presentado cerca de 320 proyectos de ley contra los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en las legislaturas estatales de EE. UU. Estados como Florida y Texas han restringido el uso de criterios ESG en las inversiones públicas. La SEC de EE. UU. ha derogado prácticamente todas sus normas de divulgación climática, y las normas de divulgación climática pendientes en California se encuentran sumidas en litigios.

Esta reacción ha provocado un retroceso corporativo en algunas partes de las empresas estadounidenses. Las compañías están reduciendo sus divulgaciones climáticas, recortando el personal dedicado a la sostenibilidad y, en algunos casos, abandonando los objetivos de emisiones.

Sin embargo, los riesgos subyacentes asociados con el cambio climático no han desaparecido. De hecho, se están acelerando. A medida que los impactos climáticos se vuelven más visibles, las empresas necesitarán estrategias que aborden tanto la mitigación (reducción de emisiones) como la adaptación (fortalecimiento de la resiliencia frente a riesgos climáticos físicos y operativos). A nivel global, las compañías parecen reconocer estos riesgos. A pesar de los titulares sobre el retroceso de los criterios ESG, un estudio de PwC encontró que el 37% de más de 4,000 empresas que reportaron sus objetivos climáticos al Carbon Disclosure Project (CDP) en 2024 habían incrementado sus ambiciones, y solo el 16% las había reducido. La pregunta para las juntas directivas no es si deben involucrarse en la gobernanza climática, sino cómo hacerlo de manera creíble, legal y eficaz en una era de mayor escrutinio.

Guía para un entorno cambiante

He aquí una guía actualizada para navegar por el cambiante panorama climático actual.

1. Conozca su perfil climático, ahora más que nunca.

En una era de mayor escrutinio, el conocimiento fundamental que tiene una junta directiva sobre su perfil climático constituye su primera línea de defensa. Las juntas directivas deben desarrollar una comprensión sólida de su exposición climática: cómo la empresa afecta al clima y, especialmente, cómo el clima afecta a la empresa. Los datos climáticos deben ser no solo internamente precisos, sino también externamente defendibles.

Esto significa solicitar la verificación de las métricas de emisiones por parte de terceros, someter a rigurosas pruebas de estrés las hipótesis y prepararse para el escrutinio público. La planificación de escenarios debe incorporar una variedad de futuros plausibles, incluyendo fragmentación regulatoria, retrasos en la implementación de políticas, inestabilidad en la cadena de suministro, reducción de beneficios fiscales y aumento de los impactos climáticos físicos. Para cada escenario, las juntas directivas deben comprender los riesgos y oportunidades que presenta para la compañía, así como la forma en que afecta a las responsabilidades de la empresa como ciudadano corporativo.

2. Defina el papel de la junta directiva.

Cuando se enfrentan a presiones para retirarse de la supervisión climática, las juntas directivas deben reconocer que los riesgos climáticos están relacionados con los fundamentos básicos del negocio y no con las tendencias ESG. El papel de la junta directiva en la supervisión climática debe estar claramente definido y documentado en estatutos, descripciones de comités y documentos de poder de representación.

Los vínculos con los deberes fiduciarios (gestión de riesgos, resiliencia estratégica y creación de valor a largo plazo) también deben quedar claros. Recomendamos que un asesor legal revise los documentos de gobernanza para garantizar el cumplimiento de las expectativas cambiantes.

3. Construya una estructura de supervisión defendible.

En lugar de centralizar la supervisión en un comité ESG independiente, un modelo de gobernanza distribuida es más resiliente y menos vulnerable a ataques. Un “comité ESG” independiente es un blanco fácil para los activistas.

Seguimos recomendando asignar la responsabilidad de coordinar la supervisión climática a un comité principal (como gobernanza o nominaciones), mientras se incorporan responsabilidades climáticas específicas en otros comités relevantes: auditoría (para divulgación), riesgos (para exposición) y compensaciones (para incentivos).

Documente explícitamente cómo la estructura de la junta directiva respalda la rendición de cuentas y la coherencia, reduciendo las percepciones de toma de decisiones arbitrarias. Si la situación política vuelve a cambiar, las juntas directivas pueden ajustar sus prioridades sin necesidad de realizar cambios estructurales radicales.

4. Desarrolle la experiencia de manera reflexiva.

Una supervisión significativa requiere un compromiso informado. Concéntrese en garantizar que los directores tengan experiencia relevante para el negocio, en lugar de credenciales “climáticas” simbólicas. Use sesiones informativas independientes, visitas a sitios de la industria y socios educativos neutrales para demostrar un enfoque de aprendizaje multifuente.

Las juntas directivas que demuestren un compromiso deliberado y continuo mejorarán su credibilidad y comprensión. En un momento en que los compromisos son más complejos que nunca, las juntas directivas que carezcan de alfabetización climática tendrán dificultades para tomar decisiones informadas o para explicar su postura climática a las partes interesadas escépticas.

5. Aclare el posicionamiento climático. La consistencia es crucial.

Las compañías se enfrentan a la delicada tarea de definir su postura climática sin que parezca que abandonan los compromisos o expectativas de las partes interesadas. Ya sea que la empresa busque liderar, seguir o simplemente cumplir en materia climática en el entorno actual, la claridad es crucial. Las juntas directivas deben alinearse con la gerencia en cuanto a la postura climática de la compañía.

También deben comunicar con precisión la posición de la empresa. El “greenhushing” (restar importancia u ocultar información sobre compromisos y actividades climáticas al público) puede parecer sensato como una forma de evitar el escrutinio, pero la falta de transparencia puede alienar a otras partes interesadas, y no divulgar información climática financieramente importante plantea problemas legales. La falta de transparencia también dificulta la acción colectiva para abordar el cambio climático.

Un posicionamiento inconsistente u opaco crea riesgos innecesarios. Las partes interesadas (incluidos los empleados) estarán observando si las acciones de una compañía reflejan de manera coherente su posición climática declarada y sus valores corporativos. Esto significa alinear la estrategia interna con declaraciones públicas, presentaciones a inversionistas y documentos regulatorios. Si está reduciendo los objetivos, explique por qué (ya sea por limitaciones tecnológicas, cambios económicos o reasignación de capital). Dicho posicionamiento debe ser resultado de la estrategia empresarial, no de la conveniencia política.

6. Cuestione los planes de la administración, y exija claridad y rendición de cuentas.

Dado que el apoyo promedio de los accionistas a las resoluciones ESG ha disminuido del 33.3% en 2021 al 19.6% en 2024, las juntas directivas deben asegurarse de que su supervisión proporcione la rendición de cuentas que los mecanismos externos pueden no ofrecer. Las juntas directivas deben revisar las estrategias climáticas con el mismo rigor que los pronósticos financieros.

Esto incluye objetivos de emisiones, asignación de capital y planificación operativa. Evite metas aspiracionales sin hojas de ruta claras. Pregunte: ¿Qué supuestos sustentan nuestros objetivos? ¿Quién es responsable? ¿Podemos defender públicamente estos supuestos (ante accionistas, medios o legisladores)? La verificación independiente y los cuadros de mando integrales a nivel directivo añaden credibilidad y claridad a la supervisión climática. Los planes para reducir las estrategias o relajar los objetivos de emisiones deben recibir el mismo nivel de escrutinio que los planes para aumentarlos.

Una prueba útil: “Si fuéramos llamados a comparecer ante una audiencia del Congreso, ¿podríamos explicar nuestro plan climático con claridad y credibilidad?”

7. Vincule los incentivos a las operaciones.

Aunque sea controvertido, vincular los objetivos climáticos a los incentivos ejecutivos puede señalar una intención seria. Siempre que se use, la compensación vinculada al clima debe ser auditable, proporcional y claramente conectada a los resultados operativos.

Considere cómo el desempeño climático se relaciona con los resultados del negocio (y no con reconocimientos o calificaciones externas). Si los incentivos son políticamente sensibles, use palancas no relacionadas con la compensación, como revisiones de desempeño, revisiones de estrategia o cuadros de mando integrales. El objetivo es crear alineación a través de mecanismos de rendición de cuentas.

8. Reconozca las compensaciones y acepte la complejidad.

La gobernanza climática ya no se trata de narrativas de beneficio mutuo (si es que alguna vez fue así). Requiere navegar por tensiones reales: retornos a corto y largo plazo, expectativas de inversionistas frente a objetivos de emisiones, y resiliencia frente a riesgo. Sea honesto acerca de las compensaciones y evite narrativas ESG excesivamente simplistas, como “Hacer el bien haciendo el bien”.

En su lugar, documente cómo la junta directiva sopesa las prioridades y los escenarios contrapuestos. La sofisticación y la transparencia son sinónimo de integridad. La mejor defensa contra las críticas politizadas es un proceso de toma de decisiones bien razonado y documentado, basado en la realidad empresarial. Articule claramente cómo la junta directiva sopesa los intereses contrapuestos de las partes interesadas y los horizontes temporales.

Replegarse de la gobernanza climática en el contexto político actual puede brindar un alivio a corto plazo, pero conlleva un riesgo estratégico a largo plazo. El cambio climático sigue siendo una cuestión empresarial importante. Incluso si la oposición crece, algunas partes interesadas seguirán exigiendo claridad y rendición de cuentas. Eso significa integrar el clima en el núcleo de la gobernanza, no como un gesto político, sino como una necesidad estratégica.