¿Está aprovechando la diversidad de talento de su junta directiva?
L
as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.
Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?
Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.
Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.
— La inclusión requiere esfuerzo.
Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.
Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.
— Los pequeños detalles cuentan.
Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.
— La inclusión comienza con conexiones intencionales.
Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.
— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.
Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:
1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.
2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.
3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.
Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:
Ir más allá de los CEOs y CFOs
Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.
Estar abiertos a directores que participan por primera vez
Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.
— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.
Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.
Facilitan discusiones que eleven todas las voces
Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.
No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.
Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales
Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.
Conocen la perspectiva de los demás miembros
Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.
Reunen y forman
Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.
— La cultura comienza con el proceso de incorporación.
Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.
Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.
Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:
— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.
— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.
Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos
Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.
A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.
Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Boards recognize that innovative problem-solving requires diverse talent, perspectives, backgrounds and styles. Having a range of views prevents the groupthink and blind spots that undermine decision-making and creativity.
But diversity can bring conflict. Board members — especially those who are new, more inexperienced or from a different demographic background — don’t always feel psychologically safe, especially if their views run counter to the dominant perspective. They have good reason to be anxious. Many boards are unable to leverage the benefits of robust debate and discourse that involves different points of view. What does it take to draw on the talents of all members and build an effective team?
To probe these questions, we spoke with 30 experienced directors one-on-one and as a group — nearly half of them Black and 40% women. They collectively served on the boards of 120 leading companies with a combined market value of $18 trillion.
We learned several truths about what it takes to cultivate a truly inclusive board culture, where everyone feels, as one director put it, “valued in their own skin.”
INCLUSION TAKES EFFORT
As one director noted, “Inclusivity isn’t about a number; it’s about a spirit.” On a truly inclusive board, directors not only freely express their views, but the board leverages those unique insights in decision-making. However, our research confirms that the more varied perspectives become, the greater the need for skilled leadership and board members who see conflict that emerges from diverse views as grist for innovative thinking — not just “problems to be solved.” If not well-managed, differing views can lead to miscommunication and misunderstanding.
The barriers to “feeling really heard” rather than “just listened to” may be hard to detect. One board chair described her surprise at learning from conversations with members of her carefully constructed board that some didn’t feel their voices were being given the same weight as others, despite every director being highly accomplished.
SMALL SLIGHTS ADD UP
A dismissive look, checking your phone while someone is speaking, failing to acknowledge another director’s comment — any of these seemingly small, and perhaps even unconscious behaviors, can convey a lack of respect that serves to diminish the speaker or what has been said.
INCLUSION STARTS WITH DELIBERATE CONNECTION
That might mean asking a colleague to “say more” to encourage them to elaborate rather than dismissing their point because you aren’t sure you understand it or reinforcing a comment by a director whose input has yet to be incorporated into the discussion. Or it might mean inviting a quiet director for coffee before an upcoming meeting or sitting next to a new director rather than taking your usual seat next to a long-standing colleague. It’s about taking the opportunity to shake up old habits and create a healthier board culture.
PREVIOUS BOARD EXPERIENCE ISN’T EVERYTHING
Companies are looking at board candidates more holistically, considering their unique skills and experiences and how they might complement existing board members and key stakeholders. Beyond relevant business expertise, all directors should have:
— Interpersonal skills to engage effectively with colleagues and management.
— The courage to raise even controversial questions.
— The ability to listen and keep one’s ego in check.
Traditional approaches to filling board vacancies, which often tap incumbent directors’ networks, don’t necessarily produce candidates with this profile. To cast a wider net, directors we spoke with said that boards should:
GO BEYOND CEOS AND CFOS
Several directors we spoke to recommended looking to the rest of the executive for candidates and considering experiences rather than job titles.
BE OPEN TO FIRST-TIME DIRECTORS
The perspectives they bring might make up for what they lack in board experience. To be sure, board leaders need to think through the support each new board member requires to do their best work and be prepared to provide that support.
BOARD LEADERS SET THE TONE
Leaders — chairs, lead directors, committee chairs — play special roles in ensuring inclusivity.
FACILITATE DISCUSSIONS THAT ELEVATE ALL VOICES
They create an atmosphere of openness and leverage the best of all the board’s members. Launching a discussion with “Here’s what I think — do you agree?” rarely leads to a healthy dialogue.
This is not just a mechanical exercise of going around the room and inviting each director to speak — though that can be useful at times — but of managing the discussion to ensure that all directors are being heard.
IDENTIFY AND CULTIVATE OTHER POTENTIAL LEADERS
They make sure that all directors have an opportunity to participate and be considered for leadership roles.
TAKE THE PULSE OF OTHER MEMBERS
Several board and committee chairs recommend having one-on-one discussions with all directors periodically to get their views on the functioning of the board and how they feel about their own participation and aspirations for leadership roles.
CONVENE AND TRAIN
Many participants say that informal gatherings are key to strengthening members’ sense of belonging and the board’s ability to function. This includes hosting dinners, traveling together to company site visits and ensuring that most meetings are face-to-face rather than virtual. While easy to discount, these activities help board members get to know each other and build trust and influence.
CULTURE STARTS WITH ONBOARDING
A director’s early experiences and first impressions can disproportionately impact how they are perceived and their role over time.
People with different backgrounds or professional paths may have different social networks than their peers. They may have had different upbringings, rely on different news sources, enjoy different leisure activities or have different cultural interests. Such differences may make finding commonalities more challenging.
What helps new members during this critical time:
— Onboarding support that reflects their distinctive experiences and backgrounds.
— Mentoring so that new members can learn company lingo, context and unspoken rules and norms.
A “BOARD-WITHIN-A-BOARD” WILL UNDO YOUR BEST EFFORTS
A board should be a team of equals, but that’s not always the case. Many interviewees talked about the damaging effects of having, in effect, two classes of directors — “the ‘go-to’ directors versus the others.”
CEOs sometimes gravitate toward the directors they know or those from similar backgrounds. Some managers may dislike being questioned and prefer directors who don’t rock the boat. Directors encourage this dynamic when they casually discuss board matters with executives over golf or tennis, or when an executive committee makes decisions on behalf of the full board.
These seemingly innocuous behaviors can become insidious, culminating in a culture of insiders and outsiders. When these corrosive classes form, they can undo even the most thoughtful and deliberate efforts to foster inclusiveness. When that happens, companies compromise a true source of strength: the unique talents of their directors.
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