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odo líder se enfrenta a retos como establecer credibilidad, gestionar y construir relaciones estratégicas cuando comienzan un nuevo rol. Uno de los desafíos más delicados y críticos es dar retroalimentación, lo cual puede sentirse como caminar sobre la cuerda floja: usted no ha tenido la oportunidad de construir credibilidad con su nuevo equipo, pero está bajo presión para demostrar su valor rápidamente.

He aquí cuatro estrategias para ayudar a los nuevos líderes a abordar la retroalimentación con confianza y claridad.

1. Evalúe el panorama

Como nuevo líder, es tentador lanzarse directamente a la acción, buscando victorias rápidas para demostrar su valor. Pero sin comprender el contexto más amplio, incluso las acciones mejor intencionadas pueden ser contraproducentes.

Para navegar por la tensión entre rapidez y contexto, los nuevos líderes pueden beneficiarse de crear un plan de aprendizaje estructurado en cuatro dominios clave: técnico, interpersonal, cultural y político. Este marco, tomado del libro de Michael Watkins “The First 90 Days”, ayuda a los líderes a explorar no solo sistemas y roles, sino también valores, normas, estructuras de poder informales y dinámicas ocultas. Dentro de cada dominio, formule preguntas sobre el pasado (¿Qué ha llevado al éxito o a los tropiezos de este equipo?), el presente (¿Quién es influyente?) y el futuro (¿Qué cambios se avecinan?).

2. Acelere la confianza

Para asegurarse de que su retroalimentación no solo sea escuchada, sino también puesta en práctica, usted necesita establecer una base de confianza. Aunque la confianza se construye naturalmente con el tiempo, los líderes excepcionales toman medidas deliberadas para acelerarla.

Una estrategia que recomiendo está inspirada en “The Five Dysfunctions of a Team” de Patrick Lencioni, que enfatiza que la vulnerabilidad es un pilar fundamental de la confianza. Usted puede practicar esto compartiendo con su equipo sus mayores fortalezas, junto con los posibles “lados oscuros” de esas fortalezas. Por ejemplo, la capacidad de ser decisivo a veces puede manifestarse como impaciencia, mientras que la colaboración puede conducir inadvertidamente a una toma de decisiones más lenta.

3. Comprenda las aspiraciones de los miembros de su equipo

En sus primeras semanas, programe reuniones individuales con sus subordinados directos que se centren en conocerlos. ¿Qué los motiva? ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales? ¿Qué tipo de apoyo necesitan de usted para prosperar? Pregúnteles sobre sus mejores jefes y qué hicieron esos líderes para ayudarlos a tener éxito. Estas conversaciones sientan las bases de la confianza y hacen que la retroalimentación futura sea más fácil de dar, ya que puede plantearse en torno a ayudarles a alcanzar sus metas.

4. Deje de lado su ego

Es natural que un nuevo líder quiera demostrar que fue la persona correcta para el puesto. Sin embargo, esto puede llevar a una trampa de retroalimentación impulsada por el ego, como ser demasiado directo o agresivo para conseguir victorias rápidas, o demasiado pasivo para evitar incomodar a otros.

Es útil estructurar intencionalmente su retroalimentación. La mayoría de los líderes tienden de manera natural hacia la empatía o hacia la franqueza. Conocer cuál es su tendencia le permite prepararse con anticipación para reforzar el lado que no le resulta tan fácil. Lograr este equilibrio establece el tono para una cultura de honestidad, responsabilidad y crecimiento.

Dar retroalimentación cuando usted es nuevo en su puesto puede sentirse como un campo minado, pero también es una oportunidad para establecer su base de liderazgo. Al evaluar el panorama, acelerar la confianza, comprender las aspiraciones de su equipo y dejar de lado su ego, usted puede afrontar este desafío de manera efectiva. Al hacerlo, no solo impulsará el desempeño, sino que también creará una cultura de equipo basada en la confianza, la franqueza y el éxito mutuo: elementos esenciales para el legado de cualquier líder.

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omo líder, usted ha notado que algo no está bien con su equipo. Después de años de trabajo remoto, su empresa ha adoptado un modelo híbrido o completamente presencial, pero el regreso no ha sido perfecto. Las reuniones se sienten torpes, la colaboración casual es inconsistente y las relaciones que antes fluían de manera natural ahora requieren más esfuerzo. Con la esperanza de reconstruir la conexión y la alineación, decide planear un retiro fuera de la oficina para el equipo de liderazgo.

Con más organizaciones exigiendo tiempo presencial, este es un momento clave para fortalecer el trabajo en equipo y redefinir cómo trabaja su equipo. Los retiros fuera de la oficina pueden ser un poderoso catalizador para lograrlo, pero solo si se diseñan con una intención clara. Muchos líderes suponen que comenzar con el objetivo final en mente es suficiente para garantizar el éxito del retiro, pero en nuestra experiencia, eso es solo el comienzo.

Como coaches ejecutivos con amplia experiencia en diseñar y facilitar retiros para clientes corporativos, hemos visto que los retiros más impactantes van más allá de establecer objetivos: abordan las preguntas más profundas que impulsan un cambio real. Aunque aclarar sus metas es un primer paso obvio, este artículo ofrece cinco preguntas adicionales, a menudo pasadas por alto, orientadas a resultados, que le ayudarán a diseñar un retiro que genere resultados duraderos.

1. ¿Cómo quiere que se sienta su equipo?

Considerar cómo quiere que se sienta su equipo tiene implicaciones importantes en el diseño y ejecución del día. Tomemos como ejemplo a una líder de una compañía de servicios públicos que organizó un retiro para su recién formado equipo de liderazgo. Cuando uno de nosotros le preguntó cómo quería que se sintiera el equipo, respondió: “cómodos, acogidos y conectados”. Esta intención llevó a un cambio de sede: pasaron de una estéril sala de conferencias en un hotel a una acogedora casa de alquiler. El ambiente informal fomentó conexiones más profundas, logrando los resultados emocionales deseados.

Un equipo de liderazgo en el sector de salud animal estaba organizando un retiro con el objetivo de fortalecer la colaboración. Cuando se le preguntó a la CEO cómo quería que se sintiera el equipo, reflexionó y dijo: “valorados, celebrados y apoyados”. Reconociendo la resiliencia del equipo tras un año difícil, reorganizamos la agenda para comenzar con un ejercicio colaborativo de fortalezas. Todos tuvieron la oportunidad de reconocer las fortalezas de sus colegas. El ejercicio elevó de inmediato la moral y reforzó el impacto emocional que pretendía lograr. No solo eso, la sensación perduró, impulsando una colaboración más intensa y sistemática. Ser realmente intencional con las emociones que desea generar es muy valioso para crear el tipo correcto de experiencia.

2. ¿Qué está obstaculizando el éxito de su equipo?

El equipo de liderazgo de una gran cadena minorista luchaba constantemente para tomar decisiones de forma eficiente. Esta debilidad impedía que el equipo operara a su máximo potencial y contribuía a retrasos innecesarios en iniciativas clave. Al diagnosticar el problema, el líder reveló que al equipo le faltaba claridad sobre cómo funcionaba el proceso de toma de decisiones y quién debía estar incluido en cada una.

Durante el retiro, se discutieron herramientas específicas de toma de decisiones y se aplicaron directamente a tres situaciones reales. Al proporcionar la herramienta adecuada y utilizarla en problemas reales, el equipo clarificó de inmediato su proceso de toma de decisiones de cara al futuro.

3. ¿Qué cambio de comportamiento puede poner a su equipo en una nueva trayectoria?

Piense en qué aspectos espera que las cosas sean diferentes al comparar el “antes” y el “después” del retiro. Un buen retiro debe ser un hito memorable en la historia del equipo, a partir del cual entra en una nueva trayectoria. Esa trayectoria diferente solo puede crearse si los comportamientos cambian después de la sesión.

Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una organización sin fines de lucro en el ámbito educativo quería transformar sus reuniones, que eran actualizaciones de estado pasivas, en discusiones dinámicas que aprovecharan el pensamiento de todos. El equipo históricamente había evitado el conflicto, lo cual derivaba en conversaciones superficiales y oportunidades perdidas de resolver problemas a fondo. En el retiro, discutieron la necesidad de debates más productivos y cocrearon un conjunto de normas operativas para gestionar el conflicto, tales como fomentar perspectivas diversas y practicar la escucha activa. Para reforzar estos comportamientos, reservaron tiempo en cada reunión de liderazgo para abordar temas complejos y practicaron activamente sus normas durante la sesión. Este cambio resultó en reuniones más comprometidas e impactantes después del retiro.

4. ¿Qué quiere que su equipo deje de hacer?

Los retiros siempre generan nuevas acciones para la lista de tareas del equipo. Pero rara vez los líderes piensan en qué se puede eliminar. Para poder operar eficazmente e implementar nuevas ideas, los líderes excepcionales saben que deben crear espacio para ello.

Una de las clientas de Frans es CEO de una organización de servicios financieros. Después de una reestructuración reciente, sabía que la asignación de recursos no coincidía con el enfoque estratégico del negocio. La cuestión sobre cómo su equipo asignaba recursos internos era fundamental. En una sesión de descarga específicamente enfocada al comienzo del retiro, el equipo identificó formas de trabajar y fricciones que podían eliminarse para liberar capacidad. Se generaron decenas de ideas. En conjunto, el equipo seleccionó tres elementos, y cada miembro eligió uno individual para eliminar de inmediato. La sensación de alivio fue palpable, y el ejercicio resultó ser un detonante para toda la organización, inspirando más eliminaciones y generando espacio para el trabajo de mayor valor.

5. ¿Cómo va a lograr que perdure?

Un retiro ofrece a las personas una pausa en sus rutinas para conectar y reflexionar antes de volver a caer en la trampa del ajetreo diario. Pero los ajustes y cambios duraderos son posibles y tienen el mayor impacto. Lograr que perduren debe ser parte de la planificación, no una ocurrencia tardía.

Asigne tiempo al final del retiro para alinear al equipo con un puñado de compromisos. Establezca expectativas claras de que todos serán responsables, y haga un seguimiento trimestral del progreso frente a dichos compromisos. Intervenga cuando no se vea progreso y reconozca los esfuerzos sostenidos cuando sí los haya.

Otro enfoque para garantizar la continuidad es establecer responsables que hagan que el equipo rinda cuentas respecto a ciertos compromisos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una empresa de medios desarrolló nuevas normas operativas durante su retiro para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Para asegurarse de que las normas se mantuvieran, asignaron un “campeón de normas” para cada reunión: un rol rotativo encargado de monitorear el cumplimiento y señalar con tacto cualquier desviación. También programaron una sesión de seguimiento a 30 días para reflexionar sobre lo que funcionaba, ajustar las normas y reforzar su compromiso. Estos pasos ayudaron a integrar los cambios en sus rutinas diarias.

Los retiros no son solo un día fuera de la oficina, son una oportunidad para reiniciar la trayectoria de su equipo. Al enfocarse en estas cinco preguntas, usted transformará una reunión rutinaria en un catalizador de cambio significativo. Comience con el objetivo final en mente, formule las preguntas correctas y diseñe y ejecute un retiro que genere conexión, claridad e impulso para que su equipo salga de ahí listo para prosperar.