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omo nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudas o procrastinación es una habilidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras que otros vacilan en decisiones complicadas, su equipo podría cumplir plazos y producir el tipo de resultados que ofrecen valor verdadero. Eso es algo que hará que usted (y el equipo) se destaquen.

Basándome en mi experiencia como alto ejecutivo, estos son los ocho elementos centrales de las mejores decisiones.

1. Las mejores decisiones se moldean tomando en cuenta muchos puntos de vista.

Aunque la búsqueda de consenso nunca debe ser su objetivo, esto no le da la libertad de actuar unilateralmente. Para que una decisión se forme adecuadamente, necesita consultarla con quienes pueden contribuir de forma significativa.

2. Las mejores decisiones se toman lo más cerca posible de la acción.

¿De quién exactamente debe buscar comentarios antes de tomar una decisión? De las personas que tengan el más amplio conocimiento, experiencia y perspectiva sobre los temas a tratar. Generalmente es alguien que trabaja a un nivel inferior en la organización, no necesariamente alguien en la sala donde se toma la decisión.

Deles crédito por mejorar su decisión.

3. Las mejores decisiones abordan la causa fundamental, no sólo los síntomas.

Aunque quizá tenga que abordar urgentemente los síntomas, una vez que lo haga, siempre debería desarrollar un plan para corregir la causa raíz.

4. Las mejores decisiones las toma una persona claramente responsable.

Incluso después de recibir los comentarios que necesita para tomar una decisión informada, recuerde que usted y solo usted debe estar listo para asumir la responsabilidad por su elección.

Cuando la rendición de cuentas es compartida, ello diluye su decisión y su eficacia como la persona que marca el rumbo.

5. Las mejores decisiones consideran los efectos holísticos de un problema.

Una forma de aumentar su confianza es practicar regularmente el equilibrio entre los riesgos y los efectos potenciales de cada decisión que tome. Esto es simplemente una cuestión de pensar lo más ampliamente posible para identificar el “qué pasa si” de su elección. ¿Qué probabilidades hay de que surja un posible resultado negativo y, de ser el caso, cuáles serían las consecuencias?

6. Las mejores decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo.

Es seductor considerar solamente los resultados a corto plazo. Sin embargo, cuanto más avanza en su carrera, más obvio se vuelve cuando no pone la atención suficiente a las implicaciones a largo plazo de sus elecciones. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para desbloquear el verdadero valor.

7. Las mejores decisiones se comunican bien a los interesados.

El propósito de esta comunicación no es buscar aprobación o consenso sobre cómo resolverá el problema. En lugar de ello, usted busca llevar a todos a un nivel consistente de entendimiento, que a menudo es necesario para implementar sin problemas una decisión importante.

8. Las mejores decisiones son oportunas.

Si se consideran todos los elementos enumerados anteriormente, entonces es simplemente una cuestión de abordar cada uno con un mayor sentido de urgencia.

Muchos líderes procrastinan la toma de decisiones porque están abrumados por el miedo a cometer un error o, peor aún, a no ser apreciados. Sin embargo, la medida en que usted podría trabajar en cualquier faceta particular del proceso de toma de decisiones debería estar determinada por una cosa: riesgo. Su evaluación del riesgo dictará si debería tomar un enfoque más o menos cauteloso.

C

uando es ascendido por primera vez, se embarca en un viaje hacia la excelencia en el liderazgo, forjando un estilo de liderazgo distintivo que nadie más puede replicar. Sin embargo, un atributo que es evidente en todo gran líder es la transparencia. Está en el corazón de las relaciones de alta confianza, y es un requisito previo para construir una cultura constructiva y de alto rendimiento.

Como nuevo líder, puede pensar que debe ser completamente transparente, demostrando apertura en todo lo que hace, pero ese no es el caso: La clave es analizar los méritos de cada situación para determinar cuánta transparencia es adecuada. Puede ser mucha, o puede ser un poco. A menudo, puede ser ninguna. Veamos algunos escenarios con los que es probable que se encuentre y discutamos cómo determinar el nivel de transparencia que debe practicar en cada uno.

Transparencia en los informes

Si bien es importante no desperdiciar el tiempo de su jefe con información irrelevante, informar hacia arriba requiere total transparencia. Con demasiada frecuencia, los líderes eligen encubrir o endulzar las malas noticias, con la esperanza de que las cosas mejoren mágicamente. (Rara vez lo hacen).

La clave aquí es informar la verdad sin miedo, incluso cuando no deja a su equipo bajo la luz más favorable. Dar a los líderes por encima de usted la primera oportunidad de tomar medidas correctivas es infinitamente preferible a mantenerlos en la oscuridad.

El golpe de las malas noticias puede suavizarse entregándolo cuidadosamente. Comenzar con una declaración neutralizadora como “Pensé que deberías saber esto lo antes posible” indicará al destinatario que usted actúa de buena fe. Puede mejorar aún más su credibilidad proponiendo una solución. Manejándolo de la manera correcta, puede convertir un potencial negativo en positivo.

Transparencia de la información

La información confidencial solo debe compartirse cuando sea necesario. Este consejo se aplica a la gestión hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. Por ejemplo, puede tener acceso a la información personal de alguien de su equipo, como sus dificultades financieras o un problema de salud mental. Esta necesita ser protegida. La información no es suya para compartirla.

Cuando se trata de información confidencial del negocio, o información que solo se comparte dentro del equipo de liderazgo, se aplica el mismo principio. En este caso, hay muchas razones por las que compartir es una mala idea.

Primero, cierta información no es útil sin un contexto adicional y compartirla solo causará confusión. En segundo lugar, parte de la información puede carecer de la precisión requerida para hacerla pública. En tercer lugar, este tipo de información a menudo no es relevante para el trabajo que alguien está haciendo (si se vuelve relevante en el futuro, probablemente la empresa la divulgará). Y finalmente, si rompe la confianza de otros líderes en la empresa, estará dañando las relaciones con las personas que tienen influencia sobre su posición y carrera.

Transparencia de valores y comportamientos

La principal excepción a la regla anterior es cuando se trata de cuestiones de ética. Demasiados líderes hacen la vista gorda ante la mala conducta, lo que permite que se arraiguen prácticas terribles. En ausencia de un liderazgo fuerte, este comportamiento se normaliza en la cultura.

Cuando se trata de valores y comportamientos, el mejor desinfectante es la luz del sol. Por lo tanto, ilumine esto donde sea que lo encuentre. La gente debe saber que no pasará por alto ni ignorará conductas cuestionables en ningún nivel de la organización. Para problemas éticos menores, puede ser suficiente reportarlos a su jefe. Sin embargo, para casos más serios, puede ser apropiado informar a recursos humanos, o incluso escalarlos para consideración legal.

Transparencia en la toma de decisiones

Difundir información a las personas envía una señal de que tienen derecho a proporcionar información. Los invita al proceso de toma de decisiones y, si se hace de manera indiscriminada, puede ser desastroso tanto para la calidad como para la velocidad de esa decisión.

La rendición de cuentas y la velocidad juegan un papel importante en la buena toma de decisiones y consultar a las personas adecuadas es esencial para llegar a un resultado de alta calidad. Limite sus consultas a dos grupos clave: aquellos que tienen la experiencia para contribuir significativamente a la solución y aquellos que tendrán que vivir con los resultados finales.

Transparencia personal

Ser abierto y transparente ayuda a ganar la confianza de su equipo, pero más no es necesariamente mejor. Nadie en el trabajo debería tener que escuchar los detalles gráficos de su desordenada ruptura amorosa. Dicho esto, la gente debe saber quién es y qué representa, por eso es tan importante saber qué es y qué no es apropiado compartir. El objetivo es ganar respeto, no popularidad.

Antes de elegir compartir algo, pregúntese: “¿Esto es algo que compartiría con el CEO de la empresa?”

Dos cosas más a considerar…

1. Su tiempo

En cada escenario, su tiempo es crítico. Recuerde, el hecho de que sepa algo no significa que deba compartirlo. Ofrecer transparencia demasiado pronto puede ser engañoso y, a menudo, hace más daño que bien.

Por ejemplo, supongamos que está planeando una reestructuración del equipo. Durante el proceso, considerará opciones que finalmente afectarán a sus subordinados, y sería inapropiado divulgar algo hasta que tenga una propuesta sólida. Puede prometer mover a alguien a un nuevo rol con las mejores intenciones. Sin embargo, si comparte esto con un miembro de su equipo antes de obtener la aprobación de Recursos Humanos, correrá el riesgo de faltar a su palabra y romper la confianza. Espere hasta que su información esté confirmada.

2. Su juicio

Siempre habrá situaciones que se sientan turbias, en las que no esté seguro de cuánta información debe revelar. Antes de decirle algo a alguien, piense en lo que está a punto de divulgar y pregúntese:

— ¿Es cierto?

— ¿Es amable?

— ¿Es útil?

Esta puede ser una herramienta útil para calibrar su barómetro interno de transparencia.

Ser un líder transparente no es tan simple como podría parecer a primera vista. Como nuevo gerente, a menudo se encontrará caminando de puntillas por el campo minado que se encuentra entre sus propios valores y las normas culturales de la organización. Determinar cuánta transparencia es apropiada requiere que ejerza su juicio, que perfeccionará con el tiempo.

¿Los grandes líderes son transparentes? Seguro. Pero también saben cuándo no serlo.

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omo nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudas o procrastinación es una habilidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras que otros vacilan en decisiones complicadas, su equipo podría cumpliendo plazos y produciendo el tipo de resultados que ofrecen verdadero valor. Eso es algo que hará que usted (y el equipo) se destaquen.

Basándome en mi experiencia como alto ejecutivo, estos son los ocho elementos centrales de las mejores decisiones.

1. Las mejores decisiones se moldean tomando en cuenta muchos puntos de vista.

Aunque la búsqueda de consenso nunca debe ser su objetivo, esto no le da la libertad de actuar unilateralmente. Para que una decisión se forme adecuadamente, necesita consultarla con quienes pueden contribuir de forma significativa.

2. Las mejores decisiones se toman lo más cerca posible de la acción.

¿De quién exactamente debe buscar comentarios antes de tomar una decisión? De las personas que tengan el más amplio conocimiento, experiencia y perspectiva sobre los temas a tratar. Generalmente es alguien que trabaja a un nivel inferior en la organización, no necesariamente alguien en la sala donde se toma la decisión.

Deles crédito por mejorar su decisión.

3. Las mejores decisiones abordan la causa fundamental, no sólo los síntomas.

Aunque quizá tenga que abordar urgentemente los síntomas, una vez que lo haga, siempre debería desarrollar un plan para corregir la causa raíz.

4. Las mejores decisiones las toma una persona claramente responsable.

Incluso después de recibir los comentarios que necesita para tomar una decisión informada, recuerde que usted y solo usted debe estar listo para asumir responsabilidad por su elección. Cuando la rendición de cuentas es compartida, ello diluye su decisión y su eficacia como la persona que marca el rumbo.

5. Las mejores decisiones consideran los efectos holísticos de un problema.

Una forma de aumentar su confianza es practicar regularmente el equilibrio entre los riesgos y los efectos potenciales de cada decisión que tome. Esto es simplemente una cuestión de pensar lo más ampliamente posible para identificar el “qué pasa si” de su elección. ¿Qué probabilidades hay de que surja un posible resultado negativo y, de ser el caso, cuáles serían las consecuencias?

6. Las mejores decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo.

Es seductor considerar solamente los resultados a corto plazo. Sin embargo, cuanto más avanza en su carrera, más obvio se vuelve cuando no pone la atención suficiente a las implicaciones a largo plazo de sus elecciones. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para desbloquear el verdadero valor.

7. Las mejores decisiones se comunican bien a los interesados.

El propósito de esta comunicación no es buscar aprobación o consenso sobre cómo resolverá el problema. En lugar de ello, usted busca llevar a todos a un nivel consistente de entendimiento, que a menudo es necesario para implementar sin problemas una decisión importante.

8. Las mejores decisiones son oportunas.

Si se consideran todos los elementos enumerados anteriormente, entonces es simplemente una cuestión de abordar cada uno con un mayor sentido de urgencia.

Muchos líderes procrastinan la toma de decisiones porque están abrumados por el miedo a cometer un error o, peor aún, a no ser apreciados. Sin embargo, la medida en que usted podría trabajar en cualquier faceta particular del proceso de toma de decisiones debería estar determinada por una cosa: riesgo. Su evaluación del riesgo dictará si debería tomar un enfoque más o menos cauteloso.

S

i usted es un nuevo directivo, probablemente siente un ardiente deseo ser apreciado y aceptado por su equipo. Es la naturaleza humana. Usted quiere ganarse la aprobación de la gente, mantenerlos contentos y demostrar todos los atributos deseables de un gran jefe.

Sin embargo, considere sus responsabilidades básicas: Presionar a su equipo para que alcance niveles más altos; entrenar a las personas de forma individual; establecer objetivos colectivos e individuales; tomar decisiones difíciles; negociar; resolver tensiones para desbloquear el pensamiento diverso. La mayoría de estas tareas implicarán algún tipo de conflicto, y ninguna de ellas irá de la mano con ser apreciado. Si no se siente cómodo con eso, le costará hacer bien su trabajo y ganarse el respeto de los demás.

El ADN que sustenta un equipo de alto rendimiento son los individuos de alto rendimiento. Sacar lo mejor de cada persona requerirá que usted tenga innumerables conversaciones directas, honestas y empáticas. Algunos líderes nunca dominan esto. Pasan años evitando la confrontación hasta que es prácticamente imposible ignorarla. Esto es un asesino de carreras.

Ahora mismo, quizá hay una conversación que usted está posponiendo. Si no quiere que su carrera se tambalee, deje de racionalizar y evitar. Empiece a desarrollar la disciplina de proporcionar a su equipo la retroalimentación que necesitan para tener éxito.

Si transmite sus palabras con compasión, el equipo percibirá que usted tiene sus mejores intereses en mente. Si la gente confía en usted y lo respeta, no hay nada que no pueda decirles. Su capacidad mutua para mantener este tipo de conversaciones pronto se convertirá en la base de sus logros colectivos.

Estas lentes pueden ayudarlo a iniciar una conversación potencialmente difícil con el miembro de su equipo.

1. Tiene el deber de cuidar a su gente. El liderazgo competente es un derecho, no un privilegio. Usted es responsable del bienestar físico y mental de su gente, mientras estén a su cargo. Si aprende a ponerse en los zapatos de su gente, su deber de cuidarlos superará su miedo a darles una retroalimentación crítica.
2. No se puede obtener resultados con un equipo deficiente. Es imposible construir un equipo de alto rendimiento a menos que pueda desafiar, entrenar y confrontar a su gente para sacar lo mejor de ellos. Los líderes fuertes ponen su compromiso con la construcción de la capacidad y rendimiento del equipo por encima de cualquier miedo, ansiedad o incomodidad que ellos mismos puedan experimentar.
3. Su gente merece la oportunidad de mejorar. Decidir no dar una retroalimentación constructiva a su gente, porque no quiere herir sus sentimientos o porque teme desagradarles, les roba la oportunidad de mejorar. Si les da la retroalimentación que necesitan, les hará un regalo increíble: la oportunidad de cambiar la trayectoria de sus carreras.
4. Todo el mundo conoce a las personas de desempeño fuerte y débil. Cuando los mejores profesionales ven que se tolera el bajo rendimiento, se desencantan. Al final, la gente buena se va y la mediocridad se convierte en la norma. No gestionar el rendimiento individual lo señala como un líder débil, y a nadie le gusta trabajar para un líder débil.
5. ¿Qué pasa si tiene que despedirlos? A veces, cuando las personas deciden no alcanzar el nivel requerido, usted debe tomar la difícil decisión de despedirlas. Antes de seguir este camino, debe estar seguro de que ha hecho todo lo que estaba en su mano para ayudarles. Dar retroalimentación a tiempo y con frecuencia le dará esta confianza.