¿Qué tan transparente debe ser con su equipo?
C
uando es ascendido por primera vez, se embarca en un viaje hacia la excelencia en el liderazgo, forjando un estilo de liderazgo distintivo que nadie más puede replicar. Sin embargo, un atributo que es evidente en todo gran líder es la transparencia. Está en el corazón de las relaciones de alta confianza, y es un requisito previo para construir una cultura constructiva y de alto rendimiento.
Como nuevo líder, puede pensar que debe ser completamente transparente, demostrando apertura en todo lo que hace, pero ese no es el caso: La clave es analizar los méritos de cada situación para determinar cuánta transparencia es adecuada. Puede ser mucha, o puede ser un poco. A menudo, puede ser ninguna. Veamos algunos escenarios con los que es probable que se encuentre y discutamos cómo determinar el nivel de transparencia que debe practicar en cada uno.
Transparencia en los informes
Si bien es importante no desperdiciar el tiempo de su jefe con información irrelevante, informar hacia arriba requiere total transparencia. Con demasiada frecuencia, los líderes eligen encubrir o endulzar las malas noticias, con la esperanza de que las cosas mejoren mágicamente. (Rara vez lo hacen).
La clave aquí es informar la verdad sin miedo, incluso cuando no deja a su equipo bajo la luz más favorable. Dar a los líderes por encima de usted la primera oportunidad de tomar medidas correctivas es infinitamente preferible a mantenerlos en la oscuridad.
El golpe de las malas noticias puede suavizarse entregándolo cuidadosamente. Comenzar con una declaración neutralizadora como “Pensé que deberías saber esto lo antes posible” indicará al destinatario que usted actúa de buena fe. Puede mejorar aún más su credibilidad proponiendo una solución. Manejándolo de la manera correcta, puede convertir un potencial negativo en positivo.
Transparencia de la información
La información confidencial solo debe compartirse cuando sea necesario. Este consejo se aplica a la gestión hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. Por ejemplo, puede tener acceso a la información personal de alguien de su equipo, como sus dificultades financieras o un problema de salud mental. Esta necesita ser protegida. La información no es suya para compartirla.
Cuando se trata de información confidencial del negocio, o información que solo se comparte dentro del equipo de liderazgo, se aplica el mismo principio. En este caso, hay muchas razones por las que compartir es una mala idea.
Primero, cierta información no es útil sin un contexto adicional y compartirla solo causará confusión. En segundo lugar, parte de la información puede carecer de la precisión requerida para hacerla pública. En tercer lugar, este tipo de información a menudo no es relevante para el trabajo que alguien está haciendo (si se vuelve relevante en el futuro, probablemente la empresa la divulgará). Y finalmente, si rompe la confianza de otros líderes en la empresa, estará dañando las relaciones con las personas que tienen influencia sobre su posición y carrera.
Transparencia de valores y comportamientos
La principal excepción a la regla anterior es cuando se trata de cuestiones de ética. Demasiados líderes hacen la vista gorda ante la mala conducta, lo que permite que se arraiguen prácticas terribles. En ausencia de un liderazgo fuerte, este comportamiento se normaliza en la cultura.
Cuando se trata de valores y comportamientos, el mejor desinfectante es la luz del sol. Por lo tanto, ilumine esto donde sea que lo encuentre. La gente debe saber que no pasará por alto ni ignorará conductas cuestionables en ningún nivel de la organización. Para problemas éticos menores, puede ser suficiente reportarlos a su jefe. Sin embargo, para casos más serios, puede ser apropiado informar a recursos humanos, o incluso escalarlos para consideración legal.
Transparencia en la toma de decisiones
Difundir información a las personas envía una señal de que tienen derecho a proporcionar información. Los invita al proceso de toma de decisiones y, si se hace de manera indiscriminada, puede ser desastroso tanto para la calidad como para la velocidad de esa decisión.
La rendición de cuentas y la velocidad juegan un papel importante en la buena toma de decisiones y consultar a las personas adecuadas es esencial para llegar a un resultado de alta calidad. Limite sus consultas a dos grupos clave: aquellos que tienen la experiencia para contribuir significativamente a la solución y aquellos que tendrán que vivir con los resultados finales.
Transparencia personal
Ser abierto y transparente ayuda a ganar la confianza de su equipo, pero más no es necesariamente mejor. Nadie en el trabajo debería tener que escuchar los detalles gráficos de su desordenada ruptura amorosa. Dicho esto, la gente debe saber quién es y qué representa, por eso es tan importante saber qué es y qué no es apropiado compartir. El objetivo es ganar respeto, no popularidad.
Antes de elegir compartir algo, pregúntese: “¿Esto es algo que compartiría con el CEO de la empresa?”
Dos cosas más a considerar…
1. Su tiempo
En cada escenario, su tiempo es crítico. Recuerde, el hecho de que sepa algo no significa que deba compartirlo. Ofrecer transparencia demasiado pronto puede ser engañoso y, a menudo, hace más daño que bien.
Por ejemplo, supongamos que está planeando una reestructuración del equipo. Durante el proceso, considerará opciones que finalmente afectarán a sus subordinados, y sería inapropiado divulgar algo hasta que tenga una propuesta sólida. Puede prometer mover a alguien a un nuevo rol con las mejores intenciones. Sin embargo, si comparte esto con un miembro de su equipo antes de obtener la aprobación de Recursos Humanos, correrá el riesgo de faltar a su palabra y romper la confianza. Espere hasta que su información esté confirmada.
2. Su juicio
Siempre habrá situaciones que se sientan turbias, en las que no esté seguro de cuánta información debe revelar. Antes de decirle algo a alguien, piense en lo que está a punto de divulgar y pregúntese:
— ¿Es cierto?
— ¿Es amable?
— ¿Es útil?
Esta puede ser una herramienta útil para calibrar su barómetro interno de transparencia.
Ser un líder transparente no es tan simple como podría parecer a primera vista. Como nuevo gerente, a menudo se encontrará caminando de puntillas por el campo minado que se encuentra entre sus propios valores y las normas culturales de la organización. Determinar cuánta transparencia es apropiada requiere que ejerza su juicio, que perfeccionará con el tiempo.
¿Los grandes líderes son transparentes? Seguro. Pero también saben cuándo no serlo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When you’re promoted for the first time, you embark on a journey toward leadership excellence, forging a distinctive leadership style that no one else can replicate. But one attribute that’s evident in every great leader is transparency. It’s at the very heart of high-trust relationships, and it’s a prerequisite for building a constructive, high-performance culture.
As a new leader, you may think that you should be completely transparent, demonstrating openness in everything you do. But that’s not the case: The key is to look at the merits of each situation to determine how much transparency is appropriate. It may be a lot, or it may be a little. Often, it may be none. Let’s look at some scenarios you’re likely to encounter and discuss how to figure out the level of transparency you should practice in each.
TRANSPARENCY IN REPORTING
While it’s important to not waste your boss’s time with irrelevant information, reporting upward requires complete transparency. Too often, leaders choose to cover up or sugarcoat bad news, in the hope that things will magically improve. (They rarely do.)
The key here is to fearlessly report the truth, even when it doesn’t cast your team in the most favorable light. Giving the leaders above you the earliest opportunity to take corrective action is infinitely preferable to keeping them in the dark.
The blow of bad news can be softened by delivering it thoughtfully. Beginning with a neutralizing statement like, “I thought you should know this as soon as possible” will flag to the recipient that you’re acting in good faith. You can further enhance your credibility by proposing a solution. Handled the right way, you can turn a potential negative into a positive.
INFORMATION TRANSPARENCY
Confidential information should only be shared on a need-to-know basis. This advice applies to managing up, sideways and down. For example, you may be privy to the personal information of someone on your team, like their financial struggles or a mental health issue. This needs to be protected. The information isn’t yours to share.
When it comes to confidential business information, or information that’s only being shared within the leadership team, the same principle applies. In this case, there are many reasons why sharing is a bad idea.
First, some information isn’t useful without additional context and sharing it may only cause confusion. Second, some information may lack the accuracy required to make it public. Third, this kind of information often isn’t relevant to the job someone is doing — if it becomes relevant in the future, the company will likely disclose it. And finally, if you break the confidence of other leaders in the company, you’ll be damaging relationships with people who have sway over your position and career.
TRANSPARENCY OF VALUES AND BEHAVIORS
The main exception to the rule above is when it comes to questions of ethics. Too many leaders turn a blind eye to misconduct, allowing dreadful practices to become entrenched. In the absence of strong leadership, this behavior is normalized in the culture.
When it comes to values and behaviors, the best disinfectant is sunlight. So, shine a light on this wherever you see it. People need to know that you won’t overlook or ignore questionable conduct at any level of the organization. For minor ethical issues, it may be enough to report them to your boss. But for more serious cases, it may be appropriate to report to human resources, or even to escalate them for legal consideration.
TRANSPARENCY IN DECISION-MAKING
Disseminating information to people sends a signal that they’re entitled to provide input. It invites them into the decision-making process and, if it’s done indiscriminately, can be disastrous for both the quality and speed of that decision.
Accountability and speed play a big role in good decision-making, and consulting the right people is essential to arrive at a high-quality outcome. Limit your consultations to two key groups: those who have the expertise to contribute meaningfully to the solution and those who will have to live with the eventual outcomes.
PERSONAL TRANSPARENCY
Being open and transparent helps win the trust of your team, but more isn’t necessarily better. No one at work should have to hear the graphic details of your messy breakup. Having said that, people should know who you are and what you stand for, which is why it’s so important to know what is and isn’t appropriate to share. The goal is to win respect, not popularity.
Before you choose to share something, ask yourself: “Is this something I would share with the CEO of the business?”
TWO MORE THINGS TO CONSIDER …
YOUR TIMING
In every scenario, your timing is critical. Remember, just because you know something doesn’t mean you should share it. Offering transparency too early can be misleading, and often does more harm than good.
For instance, let’s say you’re planning a team restructure. During the process, you’ll consider options that will ultimately affect your reports, and it would be inappropriate to divulge any of this until you have a solid proposal. You may promise to move someone into a new role with the best of intentions. But if you share this with your team member before getting approval from HR, you’ll risk falling back on your word and breaking trust. Wait until your information is foolproof.
YOUR JUDGMENT
There are always going to be situations that feel murky, when you’re not sure how much information you should reveal. Before telling anyone anything, think about what you’re about to divulge, and ask yourself:
— Is it true?
— Is it kind?
— Is it useful?
This can be a useful tool to calibrate your internal transparency barometer.
BEING A TRANSPARENT leader isn’t as simple as it might first appear. As a new manager, you’ll often find yourself tiptoeing through the minefield that lies between your own values and the cultural norms of the organization. Determining how much transparency is appropriate requires you to exercise your judgment, which you’ll hone over time.
Are great leaders transparent? Sure. But they also know when not to be.
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