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los líderes actuales les cuesta orientarse en un mundo caótico. Las reglas han cambiado y su reacción (el repliegue) es una respuesta psicológica natural ante la presión. Pero también es una respuesta que tiene importantes desventajas para cualquier organización. En su lugar, los líderes necesitan entender por qué se están replegando y luego tomar medidas para romper ese patrón.

Ocho formas de recuperar la capacidad de acción

Los líderes pueden comenzar a introducir formas de recuperar la capacidad de acción en sus organizaciones. He aquí ocho acciones para contrarrestar el repliegue:

1. Redibujar el mapa

El primer paso es ser explícito sobre la ruptura de cierto orden, y luego construir una nueva estructura y narrativa que refleje las realidades del nuevo contexto. La mayoría de las organizaciones están preparadas para repetir y perfeccionar lo que ha funcionado en el pasado. Esa memoria operativa debe redirigirse, y las suposiciones antiguas sobre lo que funciona y lo que es correcto tendrán que dejarse atrás, por más valiosas que hayan sido.

2. Normalizar la volatilidad

Desde la psicología del desarrollo sabemos lo importante que es, como padre o madre, transmitir a un hijo que, pase lo que pase, no significa una ruptura total de la familia. Aproveche cada oportunidad para enmarcar los cambios como situaciones concretas, proporcionales y manejables, con el fin de contrarrestar el pensamiento catastrófico y el desaliento infundado.

3. Crear anclas

Las anclas pueden adoptar muchas formas: presencia, esperanza, estabilidad, confianza, comunidad. Comparta aquello que le permite mantenerse centrado, confiado y con recursos.

4. Fomentar la “capacidad negativa” en otros

Como se mencionó antes, cuando cambia el entorno, la mayoría de las personas anhela (y espera) un regreso a la normalidad. Es una respuesta emocional natural, pero puede convertirse fácilmente en una excusa para esperar sin actuar o resistirse al cambio. Deje claro qué cambios han llegado para quedarse, qué privilegios del pasado ya se han perdido y qué fuerzas están fuera de su control.

5. Copilotar en lugar de solo delegar

Los líderes han aprendido que delegar responsabilidad y capacidad de acción hacia abajo puede ser motivador y acelerar la ejecución. Pero cuando el repliegue aparece, esto puede resultar contraproducente y convertirse en una carga adicional. Cuando los líderes trasladan la ambigüedad hacia sus equipos, alivian su propia ansiedad a costa de la de ellos. Por ello, reconsidere lo que significa empoderar: no se limite a delegar y retirarse. Hágase presente, acérquese a los equipos, participe en la resolución de problemas y recuerde que las incertidumbres y riesgos inherentes a la situación son compartidos, no solo suyos.

6. Romper patrones

Como líderes, tendemos a escuchar a personas con trayectoria y resultados comprobados, a quienes conocemos y en quienes confiamos, y solemos recurrir a soluciones que nos resultan familiares y probadas. En cambio, escuche voces nuevas y originales, y atrévase a tomar caminos menos convencionales.

7. Hacerlo divertido

Bajo amenaza constante, los líderes tienden a intercambiar capacidad de acción por control. Las reglas se endurecen. La disciplina aumenta. La estructura se multiplica. El control se siente como dominio. No lo es. Suprime la curiosidad, limita la espontaneidad y drena la vitalidad.

8. Monitorear sus hábitos

Preste atención a las señales de que su mentalidad y sus comportamientos están cambiando.

El repliegue no es un fracaso de liderazgo: es una señal de que usted podría estar dudando de su capacidad para influir en el futuro de su organización y asegurar su lugar en ella. Pero la solución no es esforzarse más ni aferrarse a las reglas del juego anterior. En un momento en el que el futuro se percibe menos controlable, el liderazgo ya no consiste en perseguir la certeza ni construir estabilidad.

L

os equipos ejecutivos “excepcionales” se distinguen por tres características. En primer lugar, cada miembro del equipo, sin excepción, aporta una capacidad sobresaliente que complementa las habilidades de los demás integrantes. La capacidad analítica de primer nivel es sin duda un factor, incluso un requisito previo, pero estos miembros también contribuyen virtuosismo, experiencia, tenacidad, agilidad mental y habilidades de comunicación, por solo nombrar algunas.

La segunda característica de los equipos “excepcionales” es la magnitud de los logros a los que aspiran. Entre los equipos “excepcionales” con los que he trabajado, uno está enfocado en acelerar la transición hacia las energías verdes, otro se ha propuesto hacer que las generaciones futuras sean más creativas, y un tercer equipo trabaja para democratizar las inversiones.

El tercer componente (y el menos obvio) de los equipos ejecutivos “excepcionales” es la tensión generativa casi constante que caracteriza sus interacciones. Su energía se alimenta de fricciones benévolas, conflictos, impaciencia e incluso intolerancia bien intencionada.

Al observar los logros impactantes de estos equipos, otros equipos ejecutivos pueden plantearse esta pregunta: ¿Esas formas de trabajar son algo a lo que se debería aspirar o algo que se debería evitar?

Podemos extraer tres lecciones de la observación de equipos “excepcionales”.

La primera lección es que la imperfección y la tensión son, en efecto, esenciales para la “magia” del trabajo en equipo y la capacidad de lograr grandes avances, incluso si resulta incómodo, agotador y tiene un costo. Sin embargo, los equipos no deben aceptar la premisa de que trabajar en una misión ambiciosa tiene un precio. La línea que separa una lucha buena y constructiva de una lucha insidiosa y destructiva es delgada. Los equipos deben ser conscientes de las trampas que forman parte de la “magia” y mitigar los riesgos. Para evitar colapsar, deben aplicar el mismo nivel de genialidad (aunque de un tipo diferente) a su propio funcionamiento interno y a los grandes desafíos que desean resolver.

La segunda lección, por lo tanto, es que los equipos “excepcionales” deben aspirar a un cierto nivel de dominio psicológico y autoconocimiento. Deben controlar y regular constantemente la tensión generativa (por sí mismos o con ayuda externa). ¿Cuándo es insuficiente? ¿Cuándo es demasiado? Para mantenerse enfocados en una tarea, un equipo decidió que sus reuniones regulares fuera de la oficina debían considerarse tan “sagradas y firmes” como las reuniones de la junta directiva, y no como un momento recreativo que podría reprogramarse fácilmente por “asuntos urgentes”.

La tercera lección es que los equipos “excepcionales” deben encontrar formas de mantener la ética. A medida que estos equipos alcanzan un éxito desmedido, su modestia original y sus sueños rebeldes pueden desvanecerse, y puede aparecer un sentimiento de omnipotencia. Mantenerse con los pies en la tierra, ser humildes y estar en sintonía con el mundo que los rodea no es una hazaña fácil cuando están rodeados de reconocimiento y privilegios. El miembro de un equipo “excepcional” adoptó como principio siempre “volar en clase turista” para evitar volverse insensible ante estas trampas.

Por lo tanto, cualquier equipo ejecutivo que se proponga emular el estilo de colaboración de los equipos “excepcionales” también debe aprender a gestionar las tensiones con maestría psicológica y establecer mecanismos de control ético para evitar cruzar límites. De lo contrario, el resultado puede ser fácilmente insalubre y tóxico en lugar de un camino hacia la grandeza.

Sin duda, los equipos “excepcionales” son diferentes. Es frustrante y gratificante trabajar en ellos y con ellos. Son imperfectos y feroces. El reconocimiento fundamental (y en cierto modo aleccionador) que todo equipo excepcional debe hacer es que no existe un equilibrio perfecto, ni una “solución” o cura milagrosa, ni un estado final sin fricciones, ni un punto de descanso. Sin embargo, con el tiempo, los equipos “excepcionales” pueden perfeccionar su capacidad para gestionar la tensión y convertirla en algo positivo.