Lo que diferencia a los equipos “excepcionales”
L
os equipos ejecutivos “excepcionales” se distinguen por tres características. En primer lugar, cada miembro del equipo, sin excepción, aporta una capacidad sobresaliente que complementa las habilidades de los demás integrantes. La capacidad analítica de primer nivel es sin duda un factor, incluso un requisito previo, pero estos miembros también contribuyen virtuosismo, experiencia, tenacidad, agilidad mental y habilidades de comunicación, por solo nombrar algunas.
La segunda característica de los equipos “excepcionales” es la magnitud de los logros a los que aspiran. Entre los equipos “excepcionales” con los que he trabajado, uno está enfocado en acelerar la transición hacia las energías verdes, otro se ha propuesto hacer que las generaciones futuras sean más creativas, y un tercer equipo trabaja para democratizar las inversiones.
El tercer componente (y el menos obvio) de los equipos ejecutivos “excepcionales” es la tensión generativa casi constante que caracteriza sus interacciones. Su energía se alimenta de fricciones benévolas, conflictos, impaciencia e incluso intolerancia bien intencionada.
Al observar los logros impactantes de estos equipos, otros equipos ejecutivos pueden plantearse esta pregunta: ¿Esas formas de trabajar son algo a lo que se debería aspirar o algo que se debería evitar?
Podemos extraer tres lecciones de la observación de equipos “excepcionales”.
La primera lección es que la imperfección y la tensión son, en efecto, esenciales para la “magia” del trabajo en equipo y la capacidad de lograr grandes avances, incluso si resulta incómodo, agotador y tiene un costo. Sin embargo, los equipos no deben aceptar la premisa de que trabajar en una misión ambiciosa tiene un precio. La línea que separa una lucha buena y constructiva de una lucha insidiosa y destructiva es delgada. Los equipos deben ser conscientes de las trampas que forman parte de la “magia” y mitigar los riesgos. Para evitar colapsar, deben aplicar el mismo nivel de genialidad (aunque de un tipo diferente) a su propio funcionamiento interno y a los grandes desafíos que desean resolver.
La segunda lección, por lo tanto, es que los equipos “excepcionales” deben aspirar a un cierto nivel de dominio psicológico y autoconocimiento. Deben controlar y regular constantemente la tensión generativa (por sí mismos o con ayuda externa). ¿Cuándo es insuficiente? ¿Cuándo es demasiado? Para mantenerse enfocados en una tarea, un equipo decidió que sus reuniones regulares fuera de la oficina debían considerarse tan “sagradas y firmes” como las reuniones de la junta directiva, y no como un momento recreativo que podría reprogramarse fácilmente por “asuntos urgentes”.
La tercera lección es que los equipos “excepcionales” deben encontrar formas de mantener la ética. A medida que estos equipos alcanzan un éxito desmedido, su modestia original y sus sueños rebeldes pueden desvanecerse, y puede aparecer un sentimiento de omnipotencia. Mantenerse con los pies en la tierra, ser humildes y estar en sintonía con el mundo que los rodea no es una hazaña fácil cuando están rodeados de reconocimiento y privilegios. El miembro de un equipo “excepcional” adoptó como principio siempre “volar en clase turista” para evitar volverse insensible ante estas trampas.
Por lo tanto, cualquier equipo ejecutivo que se proponga emular el estilo de colaboración de los equipos “excepcionales” también debe aprender a gestionar las tensiones con maestría psicológica y establecer mecanismos de control ético para evitar cruzar límites. De lo contrario, el resultado puede ser fácilmente insalubre y tóxico en lugar de un camino hacia la grandeza.
Sin duda, los equipos “excepcionales” son diferentes. Es frustrante y gratificante trabajar en ellos y con ellos. Son imperfectos y feroces. El reconocimiento fundamental (y en cierto modo aleccionador) que todo equipo excepcional debe hacer es que no existe un equilibrio perfecto, ni una “solución” o cura milagrosa, ni un estado final sin fricciones, ni un punto de descanso. Sin embargo, con el tiempo, los equipos “excepcionales” pueden perfeccionar su capacidad para gestionar la tensión y convertirla en algo positivo.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Genius executive teams are notable for three characteristics. First, each team member — no exceptions — brings an outstanding capability that complements the capabilities of other team members. Top percentile analytical capacity is certainly a factor, even a prerequisite, but these team members also bring virtuosity, expertise, tenacity, mental agility, and communications skills, just to name a few.
The second characteristic of genius teams is the scale of achievement they aspire to. Among the genius teams I’ve worked with, one is working on accelerating green energy transition, another has set out to make future generations more creative, and a third team is working to democratize investments.
The third — and least obvious — component of genius executive teams is the almost constant generative tension that characterizes their interactions. The energy on the teams is sparked by benevolent friction, conflict, impatience, and even well-intentioned intolerance.
Looking at eye-catching achievements of genius teams, other executive teams may ask themselves a similar question: Are such ways of working something to aspire to — or something steer clear of?
We can draw three lessons from observing genius teams.
The first lesson is that imperfection and tension are indeed essential to “the magic” of teamwork and the ability to make big breakthroughs — even if it feels uncomfortable, tiring, and comes at a price. Yet, teams should not accept the premise that there is simply a price to pay for working on a grand mission. The line between a good, constructive fight and an insidious, destructive fight is thin. The teams must be mindful of the trap doors that are part of “the magic” and mitigate the risks. To avoid combusting, teams need to apply the same level of genius — although a different kind of genius — to their own inner workings as they do to the grand challenges they aspire to solve.
The second lesson, therefore, is that genius teams must aspire to a certain level of psychological mastery and self-insight. They must constantly monitor and regulate the generative tension — on their own or with outside help. When is it not enough? When is it too much? To hold themselves to the task, one team decided that their regular team off-sites should be considered as “sacred and firm as their board meetings” — not as nice-to-have playtime that could be shuffled around on short notice due to “urgent business.”
The third lesson is that genius teams must find ways to stay ethical. As these teams rise and shine with their outsize successes, their original modesty and rebel dreams may wane, and omnipotence may creep in. Staying grounded, staying humble, and staying in tune with the world around them is no small feat when you are showered with recognition and privilege. One genius team member made it a principle to always “fly economy” to avoid becoming numb to these trappings.
So, any executive team that sets out to emulate the “genius teams” collaboration style must also learn to manage the tensions with psychological mastery and put in place ethical checks and balances to avoid crossing lines. Otherwise, the outcome can easily be unhealthy and toxic instead of a path to greatness.
Genius teams are different. They are frustrating and rewarding to work on and work with. They are flawed and fierce. The fundamental — and somewhat sobering — recognition that every genius team must make is that there is no perfect balance, no “fix” or miracle cure, no frictionless end state, no resting point. Over time, however, genius teams can refine their ability to manage tension and turn it into something good.
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