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ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.

2. Organícese.

Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.

3. Considere opciones de formulación de productos.

Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.

4. Considere opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.

5. Considere opciones de agrupamiento.

Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.

6. Construya sobre acciones previas.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.

No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.

E

l atractivo de las compras online es innegable. Como ha demostrado Amazon, los consumidores pueden recibir casi cualquier producto con un simple clic o el toque de una pantalla. No es de extrañar que las ventas de comercio electrónico se hayan más que duplicado en los últimos cinco años y sigan creciendo.

Sin embargo, la entrega a domicilio tiene costos ocultos en términos de sostenibilidad que los consumidores desconocen en su mayoría. Nuestra investigación sugiere que los minoristas omnicanal podrían sacar provecho de esta situación para aumentar sus márgenes, crear negocios más sostenibles y ganar cuota de mercado frente a Amazon.

Descubrimos que muchos consumidores están comprometidos con tomar decisiones más sostenibles, pero más del 80% de ellos no consideran ni comprenden las implicaciones adversas para la sostenibilidad de que las compras en línea se envíen directamente a sus hogares. Si bien se centran en las características sostenibles de los productos, a menudo no son conscientes de los desechos de embalaje adicionales, el uso de energía, la congestión del tráfico o los problemas de seguridad que generan las entregas a domicilio.

Nos preguntamos qué sucedería si se informara o recordara explícitamente a los consumidores las consecuencias medioambientales y de sostenibilidad social de sus decisiones relacionadas con los canales minoristas. ¿Cambiarían sus hábitos de compra si se revelaran los compromisos entre la entrega a domicilio y la sostenibilidad?

Para responder a estas preguntas, realizamos un experimento en el que se pidió a los compradores online que eligieran entre la entrega gratuita a domicilio o los canales gratuitos de recogida en tienda. Nuestra muestra estuvo compuesta por 200 participantes con distintos atributos demográficos (edad, sexo, educación, ingresos, etc.) de una variedad de tipos de ubicación (urbana, suburbana, rural) para garantizar una representación amplia.

El grupo de control visitó un sitio web típico de un minorista y no recibió ninguna información sobre sostenibilidad. En estas condiciones normales, casi tres de cada cuatro participantes optaron por la comodidad de la entrega a domicilio.

En el grupo de tratamiento, el sitio web del minorista incluía información sobre sostenibilidad medioambiental y social. Se mostró a los participantes que la recogida en tienda reducía los residuos de embalaje, las emisiones, la congestión del tráfico y los accidentes vehiculares en comparación con la entrega a domicilio. Al proporcionar esta información adicional, la recogida en tienda se convirtió en el canal más elegido por el 60% de los participantes. Con solo incluir etiquetas de sostenibilidad en línea, la recogida en tienda se duplicó y las entregas a domicilio disminuyeron un 43%.

Para los minoristas omnicanal, estos resultados tienen implicaciones competitivas y financieras inmediatas. Estimamos de manera conservadora que los minoristas omnicanal podrían capturar $100 mil millones en cuota de mercado de Amazon.

También podrían reducir significativamente sus costos operativos. La entrega a domicilio es el canal minorista más costoso. Los requisitos adicionales de manejo y movimiento para estos pedidos cuestan entre 10 y 20 dólares por entrega y pueden representar casi el 50% de los costos logísticos del comercio minorista.

Nuestra investigación muestra que al proporcionar información sobre sostenibilidad y trasladar una parte significativa de su volumen de entrega a domicilio al canal de recogida en tienda, los minoristas omnicanal podrían mejorar sus márgenes con el mismo volumen y combinación de ventas. Calculamos que Walmart podría recuperar entre 1,000 y 2,000 millones de dólares en ganancias anuales, y Target entre 200 y 400 millones de dólares. Estas ganancias representan un aumento de entre el 5% y el 14% de la rentabilidad corporativa total.

Lograr estos beneficios no requiere grandes inversiones en nuevos equipos o tecnologías ni cambios significativos en los procesos. Los minoristas omnicanal solo tienen que proporcionar a los consumidores información sobre sostenibilidad.