Si bien las sesiones formales de coaching crean un espacio para el descubrimiento y el diálogo, el coaching informal aprovecha los momentos de enseñanza en los que el aprendizaje es más relevante, duradero y, a menudo, impulsado por la inmediatez. He aquí tres formas sencillas pero poderosas de ofrecer coaching en el momento oportuno.

1. Aprovechar el impulso del momento

Algunos de los procesos de coaching más transformadores ocurren en momentos breves y no planificados. Son intercambios cortos y espontáneos, es decir, pequeños impulsos que a menudo ocurren en espacios informales, fuera del entorno de trabajo real. Estas oportunidades de microcoaching aparecen de manera inesperada y duran minutos, no horas. El papel del líder consiste en identificar esas oportunidades para enseñar, hacer preguntas reflexivas y ayudar a la persona a reflexionar, replantear y crecer.

Una empleada con la que hablé me contó cómo una breve charla en el elevador con su jefe se convirtió en la conversación que más recordó durante todo el año: “¡Esa llamada con el cliente salió muy bien! ¿Qué aprendió de ella?”. Cuando le pregunté por qué, dijo que no fue por el elogio, sino porque su líder había notado algo en su desempeño y se había interesado lo suficiente como para profundizar. Ese intercambio breve y espontáneo la llevó a expresar lo que había hecho bien, y se dio cuenta de que antes se había apoyado demasiado en los datos y las diapositivas en sus llamadas. En esa ocasión, había comenzado con una historia (y por eso tuvo más éxito). Su jefe había convertido un buen momento en una oportunidad de aprendizaje. Esa es la esencia del coaching: aprovechar los momentos cotidianos para generar reflexión, no solo para ofrecer ánimos.

2. Brindar exposición

La exposición suele ser el mejor maestro, porque reduce la distancia entre la teoría y la práctica. Observar a los líderes sénior en acción revela no solo qué decisiones toman, sino cómo las toman: el razonamiento, los sacrificios y la dinámica humana que ningún material de capacitación puede capturar. Al observar la experiencia en acción, el talento emergente comienza a interiorizar las mentalidades e instintos que moldean el liderazgo en el mundo real.

Por ejemplo, el fundador de una plataforma de viajes en línea con quien hablé suele invitar a los nuevos empleados a reuniones importantes con clientes, en las que participan activamente. Antes de la reunión, les asigna una perspectiva específica: “Observe cómo manejamos las objeciones sobre precios” o “Fíjese cómo hacemos la transición de escuchar a proponer”. Después, realiza una sesión de retroalimentación: “¿Qué le sorprendió de sus inquietudes?” Esto fomenta la confianza, mejora las habilidades de comunicación y transmite seguridad, al tiempo que garantiza que la exposición se traduzca en aprendizaje.

3. Conectar

Al abrir puertas (ya sea hacia experiencias o hacia personas), los líderes no solo orientan mediante consejos, sino también a través del acceso. Según una investigación de Gartner, los empleados que trabajan bajo la dirección de “gerentes conectores” (aquellos que reconocen que otras personas pueden estar mejor capacitadas para enseñar ciertas habilidades) tienen tres veces más probabilidades de ser empleados de alto rendimiento. En lugar de intentar orientar directamente a sus colaboradores en todo, los gerentes conectores guían a las personas hacia la experiencia y las redes adecuadas.

Por ejemplo, un líder experimentado con el que trabajé se propuso como misión presentar a los talentos prometedores a mentores e influenciadores de toda la empresa. Uno de los miembros de su equipo me contó después que una sola reunión de café que él había organizado cambió el rumbo de su carrera. Resultó que el mentor con quien se puso en contacto estaba desarrollando una nueva iniciativa crítica, y reconoció de inmediato su potencial de liderazgo. Ese mentor se convirtió en su defensor dentro de los círculos directivos, lo que le llevó a participar en varios proyectos desafiantes de alto perfil y, finalmente, a obtener un ascenso a un puesto directivo dos años después, (un nivel que quizá no habría alcanzado sin ese patrocinio inicial).

E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.