4 estilos de coaching, y cuándo utilizarlos
E
l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.
Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?
Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.
Diferentes estilos de coaching
Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.
Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.
El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.
Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)
Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.
1. Decir (alto empuje + bajo tirón)
Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.
El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.
2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)
Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.
Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.
3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)
Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.
Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.
4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)
Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.
Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.
Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.
A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.
Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.
La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Google’s Project Oxygen — a multiyear research initiative — analyzed data from thousands of employees to identify the qualities of highly effective managers. Over the years, strong coaching skills consistently ranked at the top. The findings echo other literature showing that exceptional leaders often elevate others through coaching.
Despite its importance, however, coaching doesn’t come naturally to many leaders. The good news is that coaching is a learnable skill, and like a muscle, it’s a skill that can grow stronger and more intuitive with practice. So how do you learn to coach others, decide the best way to do it and get better at it?
I define coaching as a process whereby a leader aims to maximize the performance and potential of others through nondirective and self-enabling actions. In an effective coaching relationship, both actions are used in tandem to guide people toward self-sufficiency and personal growth.
DIFFERENT COACHING STYLES
As an executive coach, I’m often asked if there is one “right way” to coach. The answer is no; your coaching style will depend on your experience and expertise, the situation or task at hand and the experience level of the person you’re coaching.
For new and seasoned managers alike, this can feel tedious, and frankly, a lot to figure out — which is why I designed a framework to help managers navigate their coaching journey. The framework, which I simply call Coaching Styles, is based on the concepts of “push” and “pull” that are widely used in the field of sports to develop an athlete’s skills and performance. The push coaching method refers to an approach where the coach provides clear instructions, guidance and feedback. This style is more hands-on and involves telling athletes what to do and how to do it. Pull coaching adopts a facilitative approach, aiming to guide and support rather than provide direct instruction. This style relies on asking open-ended questions to encourage self-reflection so athletes can discover solutions on their own.
PICKING A STYLE THAT IS RIGHT FOR YOU (AND YOUR EMPLOYEES)
Use this guide to identify the most effective coaching style for your specific situation. With practice, you may even feel comfortable switching between styles.
TELLING (HIGH PUSH + LOW PULL)
For most managers, this is their default mode. In this style, the leader typically draws on their experience with the aim of passing on their knowledge and helping the employee achieve their goals. Since it’s “directive” in nature, coaching an employee using this style takes a lot less preparation than some of the other coaching styles.
The Telling style is best used when you’re coaching an employee whose job is standardized and includes repetitive tasks (for example, a call center associate or an assembly line manager). It is also suitable for when the task or individual requires more oversight. This Telling style can also be beneficial in situations that require urgent or immediate action. However, you should use it sparingly and with caution. When you overuse this style, you could also be perceived as micromanaging your employees.
HANDS-OFF (LOW PUSH + LOW PULL)
Here, the coach acts as an adviser and gives the coachee a great amount of autonomy and decision making freedom. The coachee is provided with the tools and resources they would need to succeed at something and offered support when they need it.
Use the hands-off style when your team members are experienced and competent at carrying out their tasks or a project at hand. Sometimes, this can mean an employee with a lot of experience, or an employee who has mastered the task. It requires you to put some checks and balances in place — like regular catch-ups to ensure everything is on track — while being comfortable letting people work with little or no supervision.
ASKING/LISTENING (HIGH PULL + LOW PUSH)
This style involves listening actively and asking compelling, open-ended questions to guide the coachee’s thinking. For example, you could ask, “What do you think is the best way to approach this challenge?” or “You mentioned the client feedback on this project is not great. What in your mind seems to be the core of the problem?” This helps the coachee self-reflect, think deeply and own their decision making instead of being told what to do.
This style is great for coaching new leaders or those on the path to leadership, as it helps build and enhance their critical thinking, accountability and problem-solving skills. Learning how to think independently and make decisions helps in maximizing their potential.
COLLABORATING (HIGH PULL + HIGH PUSH)
Ask a coaching expert and they will probably tell you this should be the place most managers strive to be at.
Think of this style as a cross between traditional coaching (asking open-ended questions) and mentoring (providing counseling and prescriptive advice) and jointly coming up with a way forward.
This style is most suited in situations that warrant a combination of guiding and advising, irrespective of your report’s experience level. Say your associate manager is working on a career development plan and aspires to move from supply chain to general management. Here, instead of simply telling them whether this would be good for their career or not, you’ll want to pursue a more collaborative approach. You might start the conversation by asking open-ended questions to aid reflection, such as, “What skills do you think you need to develop to be able to make the switch to general management?” or “Why do you think you should develop more competencies in AI in addition to supply chain?”
Then, you can move to advising them: “Given your passion for building new businesses (and desire to move into general management), have you considered applying for the deputy country head role in Bangladesh since we have just opened a new office there? I saw the job description and I think it aligns well with your skills. What do you think about that?”
This approach fosters self-awareness, provides the right experience-based guidance and empowers the employee to make the eventual decision making after taking all factors into consideration.
The essence of effective coaching lies in the ability to discern when to employ different styles and approaches. It’s a dynamic process that evolves with experience and practice. As you continue to hone your coaching skills, you’ll naturally develop the intuition to adapt your methods to the unique needs of your coachees. Exceptional leaders master the art of seamlessly blending various coaching styles. They know when to take charge, when to offer guidance and when to step back and empower others to lead. This journey is about continuous growth, both for you as a coach and for those you guide.
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